在框框內思考

Thinking Inside the Box
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如果你丟出「跳脫框框思考」這句話,人們就會有太多不同的方式在框框外思考。他們應該把產品做得比較昂貴或便宜?應該做得比較大或比較小?他們應該花錢把它做得比較漂亮,還是應該把它做得比較強固?他們應該花錢把它做得比較不需要維護,還是加強和其他產品的搭配?當你對別人說,儘管跳脫框框思考,他就會天馬行空想出各種點子。

麥克曼:大家好,我是哈佛商業評論數位內容總監保羅‧麥克曼。今天的來賓是高階主管諮詢公司凱文柯伊恩合夥公司的創辦人凱文‧柯伊恩。凱文也是《哈佛商業評論》文章〈設限打造突破性構想〉的共同作者。凱文,謝謝你來上節目。

柯伊恩:謝謝邀請。

麥克曼:言歸正傳,我們今天的任務,是幫助觀眾了解如何在組織內部產生真正富有突破性的創意,但是不用傳統的腦力激盪流程。舉例來說,凱文,你在《哈佛商業評論》寫的文章,標題用到「在框框內思考」這句話。但我們不是應該跳脫框框思考嗎?

柯伊恩:並不是說跳脫框框思考不好。只不過,如果你丟出「跳脫框框思考」這句話,人們就會有太多不同的方式在框框外思考。他們應該把產品做得比較昂貴或便宜?應該做得比較大或比較小?他們應該花錢把它做得比較漂亮,還是應該把它做得比較強固?他們應該花錢把它做得比較不需要維護,還是加強和其他產品的搭配?當你對別人說,儘管跳脫框框思考,他就會天馬行空想出各種點子。有人提出某個構想,另一個人提出完全不相干的構想,第三個人給第三個構想。他們從來不會借重別人的構想發揚光大。接下來他們閉嘴不說,因為根本不知道應該進一步發揮的是第一個構想,還是第二個,或者第三個。所有這些,都是讓他們跳脫框框思考的結果。但若是給他們其他的框框,讓他們在裡面思考,只要這些框框和原來的框框不一樣,他們就能集中焦點。

麥克曼:你所做的研究就,就是要提供一個結構,鼓勵新的創意發展方式。

柯伊恩:對,沒錯。

麥克曼:你們的文章提出21個問題。

柯伊恩:我們其實發展出250個問題,但只舉21個為例子。

麥克曼:好。我們就來精挑細選一下。既然250個問題可以縮減為21個,為了討論方便,我們進一步篩選,挑其中一些特別有趣的問題來談。我來提這些問題,由你解釋它們的重要性,也請舉一些例子,用更生動的方式來說明。

柯伊恩:好的,沒問題。

麥克曼:那就開始吧。第一個問題:有哪些人使用我們產品的方式,出乎我們的預料,或者並非我們當初規畫的?

柯伊恩:其實我們是根據一些實例,發展出這個問題。如果你問,汽車製造商為何會推出多功能運動休旅車?嗯,答案是路華汽車。有些人買了路華之後,從不曾開到野外去。有些汽車製造商會問:「這些人怎麼會這樣?」他們因此發現需要一個比較大的框框,做出比較強固的汽車,但是不見得賣給會把車開到原野裡的人。登山自行車也是一樣。有一群使用者用力操練自行車。當自行車公司問:「這些人到底在做什麼,竟然騎自行車到山裡面?」於是它們開發出一種特別的自行車,比較強固,適應山上的地形,因此而有了登山車。

麥克曼:迎合一種產品的極端使用者,是不是有風險?也就是說,會不會因為太過重視某個使用者群體,卻冷落了正常使用產品的人?

柯伊恩:沒錯。你總是會發現,有些人使用產品的方式,是其他人不想用的方式。你要找的顯然應該是擴大用途的那些人,他們似乎是一大群人的先頭部隊,那一大群人都想以同樣方式來擴大產品的用途。順帶一提,個人電腦也是一樣。蘋果2號電腦就像是個人電腦市場中加大馬力的改裝汽車。所有的使用者都來了,想辦法動用它去做不同的事,因此廠商發現使用者需要各種周邊設備。但你要找的用途,顯然是那些在你量身打造之後,其他人也會跟進使用的用途。

麥克曼:第二個問題:購買或使用我們的產品,最大的困擾是什麼?

柯伊恩:大部分人使用產品時,都會忍受一些困擾,因為他們可能根本沒想到可能完全消除那些困擾。聯邦快遞公司就是個明顯的例子。飛機橫越大西洋只要幾個小時,這種情況延續了幾十年之後,弗雷德‧史密斯創立聯邦快遞。在那之前,遞送包裹得花一個星期。把這兩件事放在一起看,就知道最大的困擾是包裹得花一個星期才能送達,而史密斯找到了解決之道。

如果你問,類似的事情今天是否還存在?我最喜歡用來回答的例子之一是汽油。你的車子其實有約95%的時間停著不動,但你必須找時間開到加油站去加油。如果有一輛像卡車那樣大小的加油車,每當你把車子停在大型停車場,它就會過來,在你等候的時候,幫你加滿油,那不是很好嗎?人們並沒有注意到自己正在忍受這樣的困擾,有了加油車,情況就會很不一樣。

麥克曼:我想,大概會有十個人跑出去寫加油車的經營計畫。

柯伊恩:是啊,尤其是如果他們住在美國東北部,外面下著雨,那他們會很愛這種服務。

麥克曼:我也不例外。第三個問題:如果我們可以排除以前不曾排除的某個障礙,哪些顧客會更愛使用我們的產品?

柯伊恩:我不曉得我要提出的答案,是否能完美解答你的問題,但有個殺手級的創意是很好的答案,那就是永久郵票。郵票的一大問題,是你買來後放在抽屜一段時間。你上次買了張37美分郵票,而你不記得現在郵資費率是不是改變了。現在要38美分嗎?還是聽說是39美分等等。於是這張郵票就永遠用不上了。因此,經過研究之後,郵局推出永久郵票。也就是說,買了這種郵票之後,永遠可以用在第一類郵件上。所以你現在不必操心是不是還有郵票沒用完。

麥克曼:了解。第四個問題:如果我們為每一位使用者量身訂作,產品會如何改變?

柯伊恩:好,這是個有趣的問題,基本上利用到科技上的一些改變。我們的產品都是投合許多人的一般需求。但是不妨想想,網際網路問世之後,或甚至在那之前的個人電腦問世之後,哪些事情改變了,你會發現,量身打造產品的能力,尤其是以資訊為基礎的產品,現在我們的能力比以前強多了。以理財規畫為例來說。以前只有非常有錢的人,才有專門為他們打造的個人化理財計畫,現在你可以花39美元買一張光碟片,裡面就可針對你自己的儲蓄目標、你的收入、你的退休狀況,提供你專屬的理財計畫。所以這個觀念是,你能否利用資訊和便宜的產品客製化技術,讓它更適合每個人?就算不能為每個人做到,我們卻經常發現,有辦法為比較少的一群人,做到客製化程度遠高於從前的地步。

麥克曼:第五個問題:從我們的產品前一次重新設計到現在,產品所用的哪些技術改變最多?

柯伊恩:這等於承認產業在演變。大部分企業的情形是,在業務成長最快的時候,整個產業最後會選定一組實務。這些實務可能是關於業務關係,也可能和根本的技術之類有關。然後一切就固定不變了。意思是說,你曉得廠房已經建造好了,所以就長期使用這種技術。或者買家和賣家之間已經形成某種關係,也同樣固定不變了。但是有時候,根本技術會改變,整個產業卻沒有把新技術納入考慮。索尼隨身聽是我喜歡用的一個例子。索尼隨身聽在1970年代和80年代很熱門,但是這種技術是從立體音響而來。所以做出來的產品是一個小型立體音響,加上耳機。起先使用的是卡匣,再來是光碟片,然後好像就卡在那裡不動了。

現在快速推進到蘋果公司,以及個人電腦和硬碟的崛起。音響的根本技術改變成硬碟。蘋果公司在2000年代改造了1970年代和80年代十分熱門的相同產品。但它們是用硬碟技術做的,所以裝置可以做得更小和更穩定。

麥克曼:好的。柯伊恩,講得很精采。謝謝你今天蒞臨現場。

柯伊恩:也謝謝你。



本篇文章主題創新