小本創新

Innovating on a Shoestring
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許多人仍然認為創新是錦上添花的事,但其實並不是,這是非做不可的事。很多人認為在今天的艱困環境中,他們可以有所選擇,可以選擇創新,或者選擇生存。其實這是錯誤的選擇。如果你選擇不創新,就是埋下自我毀滅的種子。所以分配時間和金錢去創新,從來沒有這麼重要過。

葛林:嗨,我是哈佛商業出版的莎拉‧葛林。今天很高興邀請到史考特‧安東尼來到現場。史考特是創見公司的總裁,為哈佛商業評論英文版網站hbr.org寫「創新見解」部落格。他最近出版的新書,書名是《一線光明:不確定時期的創新之路》。史考特,感謝今天的參與。

安東尼:莎拉,謝謝邀請我來。

葛林:史考特,大家都在談創新的必要性,但如果迫切需要壓低成本,那該怎麼做?

安東尼:首先,許多人仍然認為創新是錦上添花的事,但其實並不是,這是非做不可的事。很多人認為在今天的艱困環境中,他們可以有所選擇,可以選擇創新,或者選擇生存。其實這是錯誤的選擇。如果你選擇不創新,就是埋下自我毀滅的種子。所以分配時間和金錢去創新,從來沒有這麼重要過。知道這些之後,在你開始創新之前,必須確定內部已經整頓好。因為如果還沒整頓好,將來有可能發生某個核心業務失火的事情,到時你當然得先去滅火。因此,在你開始用不一樣的方式做事之前,務必確保核心業務已經控制得很好。然後要認清一件事,那就是在開始做新事情之前,必須先停止做某些舊事情。也就是說,必須慎重地篩選你的創新組合。你必須停止一些潛力低的創新做法,甚至可能必須退出一些業務,才能專注在成功潛力最高的構想和機會上。如果你認清什麼事情最要緊,開始思考可以如何用不一樣的方式去做那些事情,也確定內部整頓得井井有條,同時不再做成功可能性很低的某些事情,那麼,你就準備好可以開始創新了。

葛林:當然,時間是另一個很大的限制,時間永遠不夠用。那麼,要如何在你全心全意投入創新努力時,確保自己真的發揮生產力,而不要毫無頭緒地做些點子發想或者時間同步的事,或者根本就不創新了,只因為你根本沒時間去做。

安東尼:這是非常有趣的問題。許多公司說它們缺乏資源去創新,往往指的是缺乏財務資源。你總是可以找到更多的錢,卻找不到更多的時間。大家都想找出一天的第25個小時,或者一個星期的第8天,卻都做不到。所以,要怎麼做,才能確定自己是以正確的方式來運用時間?第一,你必須停止做某些事情。有些和我共事的公司說沒有時間創新,其實其中有很多公司是把很多時間用來做成功可能性很低的事。寶僑公司幾年前說:「如果我們真的要集中全力做大事,就必須停止做一些小事,因為這些小事會排擠我們的許多創新努力。」

你必須了解的第二件事是,創新是能夠管理的流程。寶僑、思科、IBM和其他許多公司,正在學習如何將創新當作流程來管理、建立這個流程的紀律,而過去創新流程一直被當成是很瑣碎麻煩、難以管理的。我們還不能完美地預測未來的發展,但我觀察到一些公司已經把成功率從15%提高到40%,或甚至50%,因為他們用了正確的方式來推動創新。

最後,你不必單打獨鬥。去找其他人來分擔一些創新的工作,分攤一些創新的風險。在點子發想的流程中,你可以讓顧客或通路商來參與,找一些合作伙伴來承擔和分攤一些風險。再以寶僑為例。它開發出一種技術,認為可以應用在垃圾袋或三明治袋等產品上。可是寶僑還沒有打進那些市場。有家叫做高樂氏的公司,在洗衣粉產品方面與寶僑競爭得十分激烈,但在垃圾袋之類產品的市場擁有很強的品牌。寶僑決定不投資這些產品和高樂氏競爭,而是將技術授權給高樂氏使用。現在那種技術用在ForceFlex垃圾袋等產品中,為這兩家公司創造很高的成長。如果你遵循這三個步驟,也就是:停止做某些事情、把創新當作一種流程,以及和其他伙伴分攤風險,就能提升自己的能力,確保以正確的方式,運用稀少的時間。

葛林:既然你提到流程,不妨稍微多談一點。你在書中談到,可以透過聰明的策略性實驗,從創新得到最多效果。這個流程是如何進行的?

安東尼:這件事非常有趣。沒有一家公司會花很多時間來管理技術風險。如果它們正在研發一種自己不曾接觸過的技術,它們會在實驗室中測試。它們一定會做所有該做的測試,確保那項技術上市之後,能夠順利運作。但是企業在策略方面並沒有這麼做。它們把產品推到市場上,卻沒有先問:「誰是顧客?他們會買嗎?會重覆購買嗎?競爭對手會擊垮我們嗎?我們能夠走出自己的路嗎?」

 

人們在技術實驗方面遵守的紀律,在策略實驗方面也必須遵守。舉個例子來說,大約五年前,我和寶僑的一個專案團隊見面,一起處理現在稱作Align的一種產品。這是一種添加益生菌的產品,如果每天服用,可以緩和腸躁症的很多症狀。大約3,800萬美國人苦於這種症狀,卻找不到好的治療方式,而這種益生菌添加物在臨床上證明能夠消除許多這類症狀。寶僑所做的預估,卻顯示市場相當小。他們做了一些測試,認為這不會是很大的突破性產品。但是那個專案團隊在消費者服用益生菌添加物之後,從他們的眼神裡看到希望。有個消費者大談這種產品的好處時,他們感受到她激動的情緒,因此十分相信這個產品會很成功。但管理階層說:「預估銷量低,而且需要投資很多錢將這種產品商業化。我想恐怕不能繼續推動這項產品計畫。」那個專案小組鍥而不捨,和管理階層一起設計了不同的做法。首先,它開始在網路上銷售這項產品,並和一些地方市場的醫生合作促銷,然後進入walgreens.com等網站銷售。他們避開實體商店,因為得花很多錢去支撐實體配銷通路。他們因此了解到,市場規模其實比當初預估的大得多。他們也知道該如何打造這項產品的品牌;今天,Align就是Align,並不是美達施等製造商的產品。他們也了解該如何包裝產品;由於必須每天服用,因此在市場中實地學習之後,他們覺得包裝上應該有透明塑膠罩,上面分別標明一個星期的每一天。這有助於強化消費者的認知,知道如何服用最好。2009年3月這項產品在全美國推出。他們刻意按部就班打進市場,邊學邊投資。用這種方式,可以大幅提升風險管理能力。

 

這件事可以學到許多重要的教訓。我們應該找出極為重要的假設,找出極為重要的未知事物,找到最便宜、最簡單的方法去測試那些未知事物。不要讓這個流程有太多資源,因為如果你給一個團隊太多錢和太多時間,它會往錯誤的方向行進太長的時間。企業運用這些和其他的原則去管理策略性實驗,便能大幅提高創新投資的報酬。

葛林:謝謝,史考特。組織方面,我們談了很多,所以我很好奇,想知道個人必須做些什麼事,好在資源緊俏的時候,從創新得到最多東西?

安東尼:2008年大家常提到「危機」這個詞,到了2009年,我們還是經常聽到。人們談到次級抵押貸款危機、信用危機、各式各樣不同的危機。但是有一種危機還沒有受到足夠的注意,那就是這一代經理人完全沒有準備好迎接他們現在面對的挑戰。以前若要在職涯上成功,你只要成為出色的執行者,做事有紀律、講效率就可能成功。這些仍然是非常有用的技能,但是我們還必須擴大增加其他的能力。你必須是出色的營運者,還必須學會像創業家那樣思考和行動。基本上,你必須有兩種不同的本能同時在運作。小說家費茲傑羅在1930年代說明得很好:「聰明絕頂的智慧,是心裡同時有兩個截然相反的想法,卻仍然能夠順利運作。」今天這一代的經理人正是必須做到這一點,可是大部分人還沒準備好面對那些挑戰。他們沒有能力去迎戰愈來愈常面臨到的矛盾情況。

 

如果沒做好準備,那該怎麼辦?我提供幾個想法作參考:第一,刻意安排一些晚上或週末的活動,讓自己陷入模稜兩可的情況中。我認識一個在《財星》雜誌五十大企業裡工作的人,他負責公司的許多新事業開發活動,同時也和家人合創一項事業,那是規模很小的線上旅遊業務。他做這件事的理由,是要親身體會創業家會面對的挑戰。他說:「如果我要求組織中的人員,行動和想法像個創業家,最好自己也有親身的經歷。」第二,刻意將自己的生活弄得複雜:例如不遵守紀律,接觸不同的想法,以及做一些不曾做過的事,例如參觀完全不同行業的商展。這種做法已經證明是有效的,可讓你接觸到一些思考方式,讓你做出一些之前認為不可能做到的連結。第三,善用自己的人脈。尋找能夠創意思考的人、用不同方式思考的人、處理問題的方法和你不同的人。如果你照這三個建議去做:也就是故意讓自己置身於情況不明的環境中、刻意將自己的生活弄得複雜、善用自己的人脈,就可望改善你處理矛盾情況的能力。

葛林:史考特,謝謝今天來到現場。

安東尼:非常謝謝。

葛林:今天的來賓是創見公司的總裁安東尼。他是《一線光明》一書的作者。請上《哈佛商業評論》英文版網站hbr.org,瀏覽更多創新方面的文章,以及安東尼寫的文章。



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