以失敗為師,促進業務成長

Use Failure to Grow Your Business
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在進行商業規劃時,多半必須要對自己正在做的事情有相當多的知識。所以,許多傳統的商業規劃的假設就是,過去的經驗可以提供一些基礎,你可以運用過去的經驗去創造未來的平台。相較之下,以發現為導向的規劃,以及以發現為導向的成長卻說,「等一下,有許多你應該進入的情境,特別對你來說是新的領域、新的市場、新的機會、新的空間,這些地方都沒有過去經驗的平台。」

麥克曼:嗨,我是哈佛商學院出版社的麥克曼,今天很高興請到了麗塔‧麥葛瑞斯。麗塔是哥倫比亞商學院的管理學副教授,她在我們的網站hbr.org 撰寫「動態策略」部落格。她也跟人合寫了一本書《以發現為導向的成長》,這本書的另一位作者是伊恩‧麥克米蘭。麗塔,謝謝妳今天來到節目裡。

麥葛瑞斯:謝謝你邀請我來,保羅。很高興有這個機會。

麥克曼:很好。麗塔,我們今天的任務是要跟觀眾介紹「以發現為導向的成長」的核心概念,並且討論要如何將這個概念運用在組織裡。首先,針對「以發現為導向的成長」這個概念,妳可以提供我們一個整體、初步的定義嗎?

麥葛瑞斯:當然。在進行商業規劃時,多半必須要對自己正在做的事情有相當多的知識。所以,許多傳統的商業規劃的假設就是,過去的經驗可以提供一些基礎,你可以運用過去的經驗去創造未來的平台。相較之下,以發現為導向的規劃,以及以發現為導向的成長卻說,「等一下,有許多你應該進入的情境,特別對你來說是新的領域、新的市場、新的機會、新的空間,這些地方都沒有過去經驗的平台。」而我們喜歡談論這件事情的方式就是,在那些環境中,相對於你所擁有的知識,有非常高的比例情況需要你做出各種假設。如果你仰賴假設來運作,「正確與否」就不是解答,因為你並不知道是否正確。如果你知道的話,任何人都可以辦到,那就不會是真正的突破性成長了。所以,「以發現為導向的成長」這個概念是,你要會計畫,不過要計畫去學習。並且一路學習,明瞭未來成長的機會是哪些,而不是傳統的執行方法,傳統做法只是從過去經驗延伸而來。所以,核心的概念就是計畫去學習,而不是計畫成為正確的。

麥克曼:所以,這是一個完全專注在全新創新的流程嗎?

麥葛瑞斯:其實並不是。我們最近完成的一件比較有趣的事情是,我們目前在觀察許多案例,那些公司的核心事業因為不確定性,或者是因為環境改變、法規改變或其他因素,因此對於許多知識領域來說,那些核心事業都變成了高度假設的情況。所以,最初這個概念是只跟新創事業有關,限於創業精神和新創事業。但現在我們發現,這個概念可以廣泛地運用在任何高度不確定性的企業上。不幸的是,現在比以前有更多的企業處在不確定的情況之中。

麥克曼:麗塔,在妳在書中列出了四大步驟,協助高階主管規劃他們的成長行動。如果可以的話,我想我們就逐步說明。第一個步驟是善加運用組織的流程。

麥葛瑞斯:是的,這個步驟的核心概念是,你可以建構出一些方法,克服傳統企業營運做法的某些壞處。在傳統的企業裡,你想要的是擴大規模,你想要企業很可靠,你想要它是可以複製的,你創造了績效數字,你不會失敗。在新的企業裡,失敗變成了你真正應該更為容忍的一件事情,我稍後會談得更深入。可是你應該創造一些架構,好保護和支持較小規模和實驗性質的行動,不讓它們受到日常業務強大力量的影響。所以,一個很棒的例子就是IBM建構新興事業機會計畫的方式,公司的最高主管可以直接監督管理到資源的運用。其實,新興事業是現有事業的重新組合,所以,他們在原本的流程之中,建構了重新組合、跨領域、進入新領域的能力。這比從前更有彈性,所以你可以將這樣的能力建構到你經營公司的方式裡。這便是第一個概念。

麥克曼:好,下一個概念是管理成長的待辦事項。

麥葛瑞斯:沒錯,這很重要,你一定會碰到的情況。高階主管會在董事會的面前起身說,「哦,成長,這真的很重要,正是我們想要做的事情!」而我會做的是,在我跟他們開會之前,我會說,「嗯,純粹是因為好奇,配合我一下,把最近三次管理會議,你們高階主管討論重要嚴肅事項的議程寄給我參考。」我拿到這份議程之後,會拿著一支螢光筆,仔細閱讀。你想要在裡面找出有關成長、新事業發展之類的項目,你會找到什麼呢?你會發現第18項就是你要找的,就在「物料安全資料單更新」的旁邊。嗯,這其實表示,沒有任何人關心這件事。如果你真的在意這件事,真的認真看待這件事,那麼根據我的實際經驗,不論你是如何定義成長或新事業發展,那些項目都會排在議程中的第一、第二或第三項。這麼做要付出代價,因為這意謂著別的事項都不會排在第一、第二或第三位。可是,如果你真的認真看待這件事,就必須把它放在前面的位置。為什麼呢?如果你只是隨便說說,如果你沒有投入時間,如果你個人沒有堅定意志要達成這件事情,組織裡的其他人並不笨,他們會看得出來,然後說,老闆並不關心這件事,那我也不必關心,最後這個事項就不在議程上了。

麥克曼:下一個概念,設法高度容忍實驗和失望。我想,這件事並不容易做到。

麥葛瑞斯:的確不是。傳統企業中的員工,都被訓練成非常害怕失敗,因為在傳統的企業裡,這麼做是有道理的。你應該要達成你的績效數字,應該要達成你的目標。不過,在新的企業,或是處於高度不確定性的企業,那種要求就會是錯誤的紀律。我們追求的是我們稱之為「聰明的失敗」。因此應該要審慎規劃,盡量控制可能的缺點,從你的花費中多多學習。所以,我們試著要討論的方法是,在新的環境裡,對於失敗率,你真的沒有太多辦法可控制,因為實在有太多不確定性,你根本不可能都知道。你能夠管理的就是成本,所以應該管理失敗的成本,而不是失敗率。如果失敗的代價不高,你就能夠承受得起許多失敗。所以,我們喜歡引用矽谷流行的一句話,「快點失敗,沒花太多錢,然後繼續行動。」

如果你目前是領導人,是負責這方面事項的高階主管,你要衡量的並不是:某人是否成功達成他們希望的目標?正確的衡量標準應該是:如果他們失敗了,失敗的代價是不是不太高?如果他們失敗了,是否學到了很多東西?他們現在是否已經把學到的東西,納入接著要採取的下一步?這就是你可以做的判斷,所以這麼做並不是缺乏紀律,也不是愚蠢的做法,而是非常聰明地管理失敗,促進學習。

麥克曼:在書中,妳談到了跟這個概念類似的一件事情是,解除一項計畫的流程是非常重要的。如同妳說的,無論這個流程執行得多麼好,大多數的計畫都不會是商業上的巨大成功。妳可以多談一下解除計畫的重要性,以及如何把這件事情做好嗎?

麥葛瑞斯:當然,我很樂意。這很有趣,因為商業書籍裡不常談到這個概念。商業類書籍很喜歡談論成長、機會等等各種主題。至於某項計畫的發展若是不如預期,到了必須考量如何排除這個計畫的現實層面時,大家就不怎麼熱中談論這件事情。解除計畫的第一個議題就是,認知到必須要這麼做,而這需要一些判斷力。這個概念就是:甚麼時候你要停止把好的資源投入到無效的計畫裡?一直以來,我們都在談論「仍然存在的失敗新創事業」,所謂的「僵屍新創事業」,不是嗎?這些事業並不算失敗,也不算成功,可是它們苟延殘喘維持下去,吸收了組織的活力和資源。身為領導人,你終究會面臨這樣的關頭而必須說,「你知道,當然,我不能肯定地說這項事業不會成功。它可能會是下一個『便利貼』。不過,我已經給了它兩年的時間、三年的時間,我真的認為我們必須讓大家繼續往前做些不同的事了。」所以,第一項挑戰就是認知到必須要解除計畫。

第二項挑戰是要觀察所有可能會受到影響的關鍵利害相關人,而我認為這方面還有許多待加強的空間。大多數的時候,你都可以想辦法讓他們支持下去。比方說,你的供應商跟你共同投資開發了一項技術。嗯,或許你可以幫忙他們尋找資源,把那項技術運用到其他用途上。可惜,對於要停止某項計畫,人們通常會過度情緒化,結果就沒有做到接下來的這一步。所以,這個過程就好像有系統地考慮每一個你信賴的人,每一個支持你的人,每一個在這項事業上有某種投資的人,無論是情感上或是其他方面的投資,然後真正地仔細思考,我要如何才能做得更好?

我們時常談論的最後一項最佳實務就是,即使某項事業沒有成功,通常你還是可以找到一些你學到的事物、培養的能力、改進的技能,用在其他地方會很有用處。舉例來說,諾基亞曾經發展出一套系統,讓原本在一項新創事業中開發的科技,能夠移轉運用到其他領域。因此,我們看到了幾個案例,地處於芬蘭最偏僻的奧陸有個小型古怪新創事業,它們創造的東西後來對於諾基亞的核心事業變得極有價值,目前讓他們在手機和行動裝置裡的一些核心產品上,變得更有競爭力。要記得的關鍵就是,新創事業並不是單一的事情,而是由各個成分所組成。有時候,要從一項解除的計畫裡成功地回收一些東西,你可以從不同層面來看,包括科技的層面、能力的層面、個別技能的層面,或是網絡的層面,然後把那些東西建設性地運用到公司的其他部份。但許多企業的做法是,哦天啊,這個計畫失敗了,必須要中止。就好像是建築物的中間打開了一個黑洞,每個參與計畫的人掉進黑洞裡,之後沒有任何人會再談論這個計畫。這樣的做法是完全錯誤的。我的看法是,既然你已經付了學費,就應該從中得到好處。

麥克曼:所以,關鍵是不要好壞不分,通通丟棄。我懂了。接下來是第四個步驟,規畫適當的衡量和獎勵系統。

麥葛瑞斯:是的,這一點非常非常重要。我在課堂上聽過高階主管說過最深刻的一件事情是,他說,「麗塔,妳知道,當某位經理人做了某件極其愚蠢的事情時,很有可能是因為,他們相信自己會因為那件事而受到獎勵。」這句話讓我印象深刻,因為你會發現,雖然任何人都沒有這樣的意圖,但大多數公司裡的衡量和獎勵系統,跟你為了學習而必須去做的事情,是背道而馳的。企業都很重視是否「正確」。你知道,真正活力充沛的經理人總是正確的。他們非常重視要達成企業的目標。可是,萬一目標本身已經改變了呢?萬一世界已經改變了呢?他們非常重視事實,想要擁有許多事實。而真實的情況是,當你掌握了事實時,你可以採取策略行動的機會就變得非常有限了。所以,有一連串的事物會妨礙你有效地促進成長。其中最大的一項阻礙,就是從我們過往光榮的工業時代遺留下來的產物,也就是說,經理人的權力取決於他所管理的人數和資產的多寡。所以,如果那是你要獎勵的情況,你可以猜到結果是什麼,就是會有許多員工和資產由你來管理。從互補的角度來說,這意謂著如果你失敗了,就代表了高成本,而不是低成本。因此,那整套思維會讓你的組織建立錯誤的反應能力。相反地,我們建議的是,你應該要衡量的是學習到了多少。你應該衡量的東西像是:某項目標的進展,以及願意停下來、願意說:「嘿,你知道這項計畫並不成功,讓我們進行另一項計畫。」這是在那些環境中,看待成功的不同方式。

麥克曼:麗塔‧麥葛瑞斯,非常謝謝妳。

麥葛瑞斯:謝謝你。訪談非常愉快。

麥克曼:要了解麗塔更多的想法,請上她在我們網站hbr.org上撰寫的部落格「動態策略」。



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