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精讀杜拉克

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打造與時俱進的策略

The Theory of the Business
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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(1909~2005)管理學者、作家,畢生寫作三十餘本書,譯成三十餘國文字,他曾為本刊英文版撰寫35篇文章,本文是第三十篇。杜拉克出生於維也納,晚年定居加州,曾任教加州的克萊蒙特大學(Claremont Graduate University)三十餘年,該校特別為他設立杜拉克管理學院(Peter F. Drucker Graduate School of Management)。

不久前,或許是從1940年代末期,或是1950年代初期算起,當時不像現在,有那麼多新興管理技巧,包括縮編、外包、全面品管、經濟價值分析、標竿學習、經營再造等。這些都是很強而有力的工具,但除了外包與經營再造外,這些工具的設計,主要都是為了讓經理人換個方法做原本在做的事情。換句話說,這些都是「教人怎麼做事」(how to do)的工具。

然而,「該做什麼」(what to do)漸漸變成管理高層面臨的最重要挑戰,尤其是在長期經營有成的大公司裡。這類案例我們都耳熟能詳:原本還像是超級巨星的公司,如今卻停滯不前,頻頻受挫,陷入困境,甚至面臨看來無法處理的危機。不只是美國,在日本、德國、荷蘭、法國、義大利、瑞典等國,這種現象也很常見。連在工會、政府機關、醫院、博物館、教會等企業以外的組織裡,也經常發生。其實,在非企業領域裡,情況似乎更難駕馭。

近乎所有組織都陷入這樣的危機,不是因為它們事情做得很糟,甚至不是因為做錯了什麼。其實,大多數情況都是做了正確的事,只是徒勞無功罷了。所以,是什麼造成這種顯然很矛盾的現象?答案是:管理者打造與經營組織時所根據的假設,已經和現實脫節了。那些假設,塑造了組織的行為,支配「該做什麼」與「不該做什麼」的決定、定義什麼是有意義的結果。那些假設,決定公司投入哪些市場、鎖定哪些顧客與競爭對手、組織的價值觀與行為、技術與技術發展的動態、公司的優劣勢、公司靠什麼獲得報償。那些假設,就是我所謂的「經營理論」(theory of business)。

經營理論的強大力量

不管是不是企業,每個組織都有一套經營理論。清楚、一致、重點明確的有效理論,是非常強大的。例如,1809年,德國政治家兼學者洪堡(Wilhelm von Humboldt)根據全新的大學理論創辦柏林大學,之後的一百多年,直到希特勒崛起前,他的理論界定了德國大學的運作方式,尤其是在學術與科學研究方面。1870年,德意志銀行的創辦人暨第一任執行長喬治.西門子(Georg Siemens),也以同樣清楚的經營理論,創辦第一家綜合銀行:貸款給創業家從事工業發展,來統一當時仍屬農業社會、四分五裂的德國。德意志銀行在成立後的二十年內,躍升為歐洲頂尖的金融機構,直到今天,即使中間歷經兩次世界大戰、通貨膨脹、希特勒的摧殘,它的頂尖地位依舊屹立不搖。1870年代,三菱(Mitsubishi)根據全新的經營理論成立,十年內就在新興的日本成為領導廠商,又在接下來的二十年內,率先躍升為真正的多國籍企業。

同樣地,針對通用汽車(GM)與IBM等在20世紀後半葉主導美國經濟的公司,也可以用經營理論來解釋它們為什麼會成功,以及目前面臨了什麼挑戰。其實,目前全球有那麼多的大型成功企業停滯不前,就是因為本身的經營理論已經不適用了。

每次有大型組織陷入困境,尤其是那些經營多年有成的組織,大家總是把原因歸咎在惰性、自滿、自大、龐大的官僚體系。這些解釋合理嗎?似乎沒錯,不過通常與事實無關,也不正確。我們從美國那些陷入困境的大公司中,觀察兩個最明顯遭人詬病為「自大官僚」的例子。

IBM從電腦發展初期就深信,電腦會像電力一樣影響廣大。IBM知道、也可以用嚴謹的科學來證明,讓眾多使用者連上的強大中央主機,會是未來的主力。從經濟、資訊邏輯、科技等領域,也都得出同樣的結論。但等到這種以中央主機為基礎的資訊系統快出現時,突然有兩位年輕人發明了第一部個人電腦。當時,每家電腦製造商都認為,個人電腦的概念很荒謬,並沒有成功打入市場所需的記憶體、資料庫、速度或運算力。每家電腦製造商都覺得,個人電腦會失敗(全錄的研究團隊製造出第一部個人電腦時,就得出這樣的結論)。但當這種非主流的奇怪商品上市時(先是蘋果電腦,後有麥金塔),大家不僅喜歡,還花錢購買。

大企業看走眼

回顧過往,每家大型成功的公司碰到這類意外時,總是不願意接受事實。「那是很蠢的熱潮,三年內就會退燒了。」1888年,蔡司公司(Zeiss)執行長看到柯達新推出的布朗尼相機(Brownie)時,便是這麼說的,當時蔡司主宰全球的攝影市場,就像IBM在20世紀主宰電腦市場那樣。大多數主機電腦製造商面對個人電腦的興起,也是採用同樣的態度。這類公司多得不勝枚舉,包括美國的康大(Control Data)、優尼維克(Univac)、寶萊(Burroughs)、安訊(NCR);歐洲的西門子、利多富(Nixdorf)、布爾(Machines Bull)、ICL;日本的日立與富士通。當時位居主機市場龍頭地位的IBM,營業額是其他同業的總和,獲利更是創下新高,IBM很可能用與其他同業一樣的方式回應。其實,應該會是那樣才對,但IBM並非如此,而是馬上接受個人電腦這個事實。幾乎在一夕間,IBM 撇開所有行之有年的政策、原則、規範,設立兩個相互競爭的開發團隊,設計更簡單的個人電腦。幾年後,IBM便躍升為全球最大的個人電腦製造商,以及產業規則的設定者。

商業史上,這種偉大的成就從來沒有先例,這和官僚、惰性或自大幾乎扯不上關係。但即使IBM有著前所未見的彈性、靈活、謙遜態度,幾年後卻在主機與個人電腦業中都陷入困境,突然變得動彈不得,無法作果斷的決定,也沒辦法改變。

通用汽車公司的案例,也一樣令人費解。1980年代初期,就在通用主要的「轎車事業」幾乎完全停擺的那幾年,收購了兩大事業:休斯電子(Hughes Electronics)和羅斯.裴洛(Ross Perot)的電子資料系統公司(Electronics Data Systems, EDS)。產業分析師普遍認為,那兩家公司已過時,責怪通用汽車花太多資金併購。然而,短短幾年內,通用就讓EDS的營收和利潤成長了兩倍。1994年,也就是十年後,EDS的市值已是通用當初收購價的六倍,年營收和利潤更是以前的十倍。

同樣地,通用在國防業潰散的前夕,買下專門承包國防事業的休斯電子,當時休斯電子相當龐大,卻毫無獲利。但在通用的管理下,休斯的國防事業獲利提升了,而且在眾多大型國防承包商中,它是唯一成功轉進大規模非國防工業領域的公司。值得注意的是,締造這些驚人成就的功臣,其實是通用汽車裡貢獻不大的財務人員,他們在通用汽車服務了三十年,不曾待過別家公司,甚至從未在財務、會計以外的部門工作。在前述兩個併購案中,他們不過是沿用通用汽車的既定政策、實務和程序而已。

理論跟不上現實變化

類似上述的案例,在通用汽車裡經常發生。通用汽車剛創立時,市場正在流行併購,通用汽車的其中一項核心能力,就是花大錢買進績效良好,但已邁進成熟期的公司,例如,別克(Buick)、AC火星塞(AC Spark Plug)、費雪車體(Fisher Body)等,之後再把它們轉變成全球頂尖的企業。很少公司像通用汽車一樣,可以成功地改善併購事業,當然,通用汽車也不是因為官僚、惰性或自大,才有這番成就。但通用汽車能把自己不了解的企業經營得那麼好,同一套做法用在自家公司,卻經營得一塌糊塗,究竟是怎麼回事?

IBM與通用汽車沿用幾十年的政策、實務、行為,為什麼對他們自己的組織不再管用,但套用到全新不同的組織時(通用汽車的例子),卻還是可行?因為每個組織面臨的實際情境,已經大幅改變,而他們心目中的環境,已經截然不同了。換句話說,現實改變了,但經營理論並沒有隨著改變。

IBM靈活因應個人電腦這個新的事實時,曾在一夕之間,顛覆自己的基本策略。1950年,優尼維克是當時全球頂尖的電腦公司,他們展示了第一部多功能電腦的原型。在這之前,所有的設計都是單功能機器,IBM也在1930年代末期與1946年,分別開發了兩款電腦,但都只能做龐大的數字運算。1950年,IBM為加拿大極區SAGE防空系統開發的機器,也只有單一功能:提早偵測敵機。眼看著優尼維克推出多功能機種,IBM馬上放棄開發高階單功能機器的策略,指派最優秀的工程師,以優尼維克的機器為藍本,設計了第一部能夠量產(而非手工製造)與維護的多功能電腦。三年後,IBM成為全球電腦製造業的龍頭,它的規格也成為產業標準。IBM並沒有發明電腦,但在1950年,靠著靈活應變、速度、謙遜態度,就這麼創造了電腦業。

然而,1950年協助IBM席捲電腦業的那些假設,在三十年後,卻造成IBM的衰敗。1970年代,IBM假設有「電腦」這樣的東西,就像1950年代那樣。但個人電腦的興起,推翻了那樣的假設。其實,主機和個人電腦的關係,並不像發電機與烤箱那樣。發電機與烤箱雖然不同,但兩者相輔相成。相反地,主機和個人電腦是彼此的勁敵。從它們對資訊的根本定義來看,兩者其實是互相排斥的:主機把資訊視為記憶,個人電腦把資訊視為軟體。發電機與烤箱的製造,必須當成兩種個別的事業來經營,但同一家企業可以同時擁有這兩種事業,數十年來,奇異就是這樣經營的。相反地,主機與個人電腦卻不太可能在同一個企業體內共存。

IBM曾試圖結合兩者,但個人電腦是成長最快的事業,不能把它放在主機事業下經營,所以IBM不能以主機業為重。但另一方面,主機又是公司的獲利事業,所以IBM也不能全力發展個人電腦事業。最後,認定「電腦就是電腦」的假設(或者是更乏味的說法:這是硬體導向的產業),反而讓IBM左右為難,動彈不得。

忽略了成長市場

通用汽車的經營理論,比IBM的理論更強大、更成功,通用也因此成為全球最大、獲利最好的製造商。整整七十年間,通用都沒遇到半點挫折,這可說是企業史上傲視群倫的紀錄。通用汽車的經營理論,就像一張綿密的網,完美地結合對市場與顧客的假設,以及對核心能力與組織架構的假設。

從1920年代初期開始,通用汽車就假設美國汽車市場有很高的同質性,市場區隔是按極穩定的收入族群來分的。「優質」二手車的賣價,是唯一可由管理高層控制的獨立變數。提高汰舊換新的換購金額,就會促使顧客購買更高等級的新車,也就是利潤較高的車。根據這個理論,頻頻改款或大幅改款,只會壓低汰舊換新的換購金額。

在公司內部,這些市場假設和如何生產以創造最大市占率,與獲利的假設密切相關。通用汽車的做法就是量產汽車,每年車款只做小幅修改,這樣一來,市面上就會出現最大量的同款汽車,而每輛車的固定成本可以壓到最低。

接著,通用公司的管理者根據這些市場與生產假設,規畫半自治的部門架構,讓每個部門鎖定一個收入區隔,並讓每個部門的最高價車款,與上一個收入區隔部門的最低價車款重疊,如此一來,只要二手車的價值高,幾乎就可以迫使所有顧客換購更高等級的汽車了。

七十年來,這樣的理論運作得相當完美,即使在經濟大蕭條時期,通用汽車也未曾虧損過,市占率仍持續提升。不過,1970年代末期,通用汽車對市場與生產的假設開始失靈。汽車市場開始按多變的「生活形態」區隔,收入只是眾多影響購買決策的因素之一,而非唯一的因素。同時,精實製造創造小型的規模經濟,讓小量生產與改款,比大量生產統一車款的成本更低,獲利更高。

這些道理,通用汽車都知道,但就是不相信,通用汽車的工會至今也還是不相信。通用汽車只採取一些補救措施,還是繼續按收入來區隔市場,但現在每個部門都提供「滿足各荷包需求的汽車」(car for every purse)。他們試著以自動化的大規模量產,對抗精實製造的小型規模經濟,整個過程損失了約三百億美元。通用汽車不像大家所想的那樣掉以輕心,而是投入大量的心力、時間與資金。但那些補救措施,只是讓顧客、經銷商、公司員工、通用管理高層更加混淆。同時,他們也忽略了真正的成長市場:小卡車與迷你廂型車。通用汽車在這些市場裡是領導者,如果把握機會,應該可以打造所向無敵的地位才對。

經營理論的三大假設

經營理論共分成三部分。

第一,對組織所處環境的假設:社會與架構、市場、顧客、技術。

第二,對組織使命的假設:在第一次世界大戰期間與後續幾年,施樂百(Sears., Roebuck and Company)把公司使命重新定義成「為美國家庭當個聰明的採購者」。十年後,英國的馬莎百貨(Marks and Spencer)把本身的使命定義為「英國社會的變革推動者」,做法是率先轉型成為不分階級的零售商。同樣也在一次大戰期間與後續幾年,AT&T把為每個美國家庭與企業提供電話服務,當成公司使命。一個組織的使命不見得一定要非常遠大,通用汽車的目標就比較踏實一點,套用小艾佛烈德.史隆(Alfred P. Sloan, Jr.)說的話,「成為陸地動力運輸工具」的領導者。

第三,組織要有對核心能力的假設,才能完成使命。例如,1802年成立的西點軍校,核心能力的定義是:培育值得信賴的領導人。在1930年左右,馬莎百貨核心能力的定義是:找出、設計、開發商品的能力,而不是採購能力。1920年左右,AT&T核心能力的定義是:可持續改善服務,並穩定降低費率的技術領導地位。

組織對環境的假設,定義了組織靠什麼獲得報償。組織對任務的假設,定義了組織認為有意義的結果,換句話說,就是指出想在經濟與社會上發揮什麼影響力。組織對核心能力的假設,則是定義組織應具備哪方面的優勢,以維持領導地位。

當然,這些理論聽起來好像都很簡單,但組織通常需要經過多年的努力、思考、實驗,才能得出清楚、一致、有效的經營理論。組織想要成功,就必須努力發展出一套經營理論。

一套有效的經營理論,應該具備的特質共有四點:

特質1:對環境、使命、核心能力的假設必須切合實際

1920年代初期,四位來自英國曼徹斯特的窮小子(賽門.馬克斯〔Simon Marks〕和三位連襟)認為,第一次世界大戰顛覆了英國的階級架構,所以,平價百貨應該會變成推動社會改革的動力。戰爭也創造了大量的新消費者,他們喜歡買優質、時髦但平價的商品,例如,內衣、上衣、絲襪等,這些正是馬莎百貨首批熱銷的產品種類。接著,馬莎開始系統化地開發前所未有的全新核心能力。在那之前,商店的核心能力,就是指優異的採購能力。但馬莎認為,真正了解顧客的是零售店家,而不是製造商。所以,應該由零售商(而非製造商)負責設計並開發產品,然後去找生產者,按他們的設計、規格、成本來製作商品。瑪莎花了五到八年的時間,推廣這種零售商的新定義,才讓傳統供應商接受這種方式;不然,傳統供應商向來覺得自己是「製造商」,而非「承包商」。

特質2:三個假設必須彼此相合

或許,這是通用汽車幾十年來享有領先地位的最大強項。他們對市場的假設,以及對最適生產流程的假設完美契合。1920年代中期,通用就認為,他們要建立一種前所未有的核心能力:製程的財務控制與資本配置理論。所以他們發明了現代成本會計制度,以及第一個合理的資本配置流程。

特質3:公司上上下下都必須知道與了解經營理論

在組織的草創期,要做到這一點很容易。但組織蓬勃發展後,通常會逐漸把經營理論視為理所當然,漸漸忘了理論的存在。於是,組織變得愈來愈隨便,開始投機取巧,求方便而不求正確;不再思考,停止質疑;只記得答案,但忘了問題。經營理論變成了「文化」,但文化不能替代紀律,經營理論是一項紀律。

特質4:經營理論必須時常測試

經營理論不是刻在石板上無法更改的,它是一種假設,一種對不斷改變的社會、市場、顧客、技術等,所做的假設。所以,經營理論必須包含自我改變的能力。

有些經營理論非常強大,可以沿用多年,但理論既然是人工產物,就不可能永遠奏效,尤其是現在,極少經營理論可以沿用很久。每種經營理論最終都會過時,然後失效。1920年代的績優美國企業所賴以建立的經營原理就是這樣,不管是通用汽車、AT&T、IBM,都碰到這個問題。如今,德意志銀行也遇上這個問題,它秉持的綜合銀行理論也顯得過時了;另外,日本迅速崩解的財團,也遭遇同樣的問題。

組織眼看經營理論日漸過時,第一個反應幾乎都是採取防禦對策,把頭埋進沙堆裡,假裝一切都沒發生。接下來的反應是補救,就像1980年代初期的通用汽車,或是現在的德意志銀行。其實,以德意志銀行為主要往來銀行的德國大企業一一出現危機時,就已顯示德意志銀行的理論(成為企業的「內部銀行」)已不再管用。換句話說,德意志銀行無法再履行當初創立時的理念:幫現代企業有效地經營事業。

補救措施向來都是行不通的,經營理論一旦出現過時的跡象,組織就該開始重新思考,自問哪些對環境、使命、核心能力的假設,最能正確地反映現實狀況。這一切的前提就是,過去傳承給我們的那些假設,已經無法因應現實需要。

所以,組織該怎麼做呢?答案是未雨綢繆,也就是內建一套系統,系統化地追蹤與測試經營理論。組織要提早接受診斷,也要重新思考停滯的理論,並採取有效的行動,來改變政策與實務,讓組織的行為,能配合新的現實環境、新的使命定義,以及有待培養的新核心能力。

做法1:兩大預防措施

預防措施只有兩種,但如果能持續應用,應該可讓組織常保警覺,迅速改變自我,調整經營理論。第一種措施是「放棄」。組織每隔三年,應該質疑每項產品、服務、政策、配銷通路。自問以下的問題:如果還沒跨進這些領域,現在還會考慮進入嗎?組織質疑既有的政策與慣例時,等於是逼自己思考本身的經營理論,驗證假設,並質問:五年前我們進入這個領域時那麼有前景,現在為什麼行不通?是不是因為我們犯了什麼錯?還是因為我們做了錯的事情?或是做了正確的事,但那些事沒有效用?

組織如果不能系統化地果決放棄,就無法從容應付各種事件,把最佳資源耗在不該做,或是不該再繼續做的事情上。等到市場、科技、核心能力改變,帶來難得的商機時,組織反倒欠缺探索機會所需的資源,尤其是優秀的人才。換句話說,當組織的經營理論落伍時,組織就無法積極因應這時產生的機會。

第二種預防措施,是研究事業領域以外的現況,尤其是研究非顧客。幾年前,走動式管理(walk-around management)相當流行,那的確很重要,而盡量了解顧客也一樣重要(或許,這也是資訊科技進步最快的領域)。不過,根本改變的第一個徵兆,極少出現在組織或顧客群中,幾乎都是從非顧客群中出現的。非顧客總是比顧客還多,當前的零售業巨擘沃爾瑪(Wal-Mart),擁有14%的美國消費品市場,表示86%的市場不是他們的顧客。

其實,最能有效說明非顧客重要性的例子,就是美國的百貨公司。二十幾年前,是美國百貨業的鼎盛期,百貨公司服務30%的美國非食品零售市場。他們時常詢問顧客、研究顧客、進行調查,卻沒注意70%的非顧客市場,也覺得沒必要注意。他們的經營理論,是假設有錢上百貨公司消費的人,都已經來了。五十年前,那樣的假設的確符合現況。但嬰兒潮世代成年後,那樣的假設就不再有效了。雙薪家庭中受過教育的職業婦女,是嬰兒潮世代的一大族群,對他們來說,價格並非決定到哪裡消費的關鍵,時間才是主要考量,這個世代的婦女,沒時間到百貨公司購物。百貨公司只注意自己的顧客,因此直到幾年前才注意到這樣的改變,但等他們發現時,業績已大幅萎縮,來不及挽回嬰兒潮世代了。百貨公司從這次慘痛的教訓中學到,顧客導向雖然重要,卻還不夠,組織也必須採取市場導向。

做法2:及早診斷

為了及早診斷出問題,管理者必須注意預警訊號。組織一旦達成原始目標,經營理論也就過時了。所以,達成目標並不是慶祝的理由,而是新思考的起點。AT&T在1950年代中期,達成提供每個美國家庭與企業電話服務的使命,有些高階管理者便指出,該是重新評估經營理論的時候了,例如,把市內電話業務(目標已達成),以及正在成長與未來的業務分隔開來,從長途電話服務開始著手,再拓展全球電信事業。但公司並不重視這個主張,幾年後,AT&T開始頻頻出錯,只能靠反托拉斯法拯救,由政府下令,要他們做當初公司高層不願主動做的事。

迅速成長,是組織的經營理論面臨危機的另一個警訊。公司在極短的時間內,規模成長兩、三倍,原有的理論一定無法應付。連矽谷的公司也學到,公司一旦大到大家都得帶員工識別證時,同事一起去喝酒溝通的方式,就不再適宜了。那樣的成長,會對更深層的假設、政策、習慣,帶來挑戰。想要維持穩健的經營,甚至是成長,組織就必須再次自問對環境、使命、核心能力的假設。

還有兩種明顯的跡象,也顯示經營理論不再有效,一種是意外成功(不論是自己或競爭者的成功);另一種是意外失敗(也一樣不分自己或競爭者的失敗)。

日本進口汽車把美國三大車廠逼入困境時,克萊斯勒卻意外獲得成功。它的傳統轎車市場占有率,流失得比通用和福特還快,但幾乎是意外開發出來的吉普車與迷你廂型車,銷售卻一飛沖天。當時,通用汽車是美國小卡車市場的領導者,產品的設計與品質都所向無敵,卻沒注意到小卡車的載運量。雖然現在迷你廂型車和小卡車,大多是用來載人,而不是載貨,但傳統統計一直把它們歸為商用車,而不是客用車。通用汽車如果注意到克萊斯勒這個較弱的競爭對手,可能就會早一點發現,通用自己對市場與核心能力的假設已不再適用。從一開始,迷你廂型車和小卡車市場就不是按所得分類的市場,不太受到換購價格的影響。矛盾的是,早在15年前,通用汽車的小卡車部門,就已經在我們目前所謂的「精實製造」方面,有了長足的發展。

意外失敗和意外成功一樣,都是警訊,就像六十歲的老人第一次「輕微」的心臟病發作一樣,應該嚴肅看待。六十年前的經濟大蕭條期間,施樂百認為汽車保險已變成「附加品」,而非金融商品,所以賣這類保險,很符合它們「為美國家庭當個聰明採購者」的使命。每個人都覺得施樂百瘋了,但汽車保險馬上就變成施樂百獲利最高的產品。二十年後的1950年代,施樂百認為鑽石已變成必需品,而非奢侈品,於是成為全世界最大、可能也是獲利最好的鑽石零售業者。1981年,施樂百再次合理推論,投資商品已變成美國家庭的消費品,所以買下添惠公司(Dean Witter),在施樂百店內增設添惠的服務處,結果慘遭滑鐵盧。顯然,美國大眾不認為金融需求是「消費品」。施樂百終於放棄,並決定把添惠當成獨立事業經營時,添惠又開始蓬勃發展了,1992年,施樂百便以小額獲利出售添惠。

如果施樂百當初把「無法為美國家庭提供投資商品」當成經營理論失靈,而不是獨立事件,可能就會開始重整,在公司仍享有強勢領導地位時,就重新進行市場定位,但實際上施樂百在十年之後才真正重新定位。如果施樂百提早十年就做,可能就會像潔西潘尼百貨(J.C. Penney)等競爭對手一樣,馬上把添惠的失敗看成對「市場同質性」假設的質疑;而這項假設,是施樂百與其他大眾化零售業者多年來規畫策略時的依據。

做法3:果斷治療

以往,我們尋找有特殊才能的人,希望他能一展長才,拯救沉痾難治的企業。然而,要建立、維持、修復經營理論,並不需要像成吉思汗或達文西那樣的天才領導人,組織需要的,不是聰明的天才,而是認真負責、苦幹實幹的人才,那才是公司聘請執行長的用意。

的確,有不少執行長成功改變了經營理論。默克製藥(Merck)的執行長,一開始讓公司只研發可申請專利、高利潤的革新性藥品,把公司打造成全球最成功的製藥廠。後來,他徹底顛覆公司的經營理論,收購銷售學名藥與非處方藥的大型經銷商。他是在公司毫無「危機」下做的,當時默克的績效相當出色。同樣地,幾年前,全球知名消費性電子用品製造商索尼(Sony)的新執行長,也改變了公司的經營理論,他買下好萊塢的製片公司,一舉把索尼的經營重心,從尋求軟體的硬體製造商,轉變成替硬體創造市場需求的軟體商。

不過,與這些明顯締造奇蹟的優秀人才相比,還有許多同樣有能力的執行長,卻無法扭轉組織的頹勢,我們不能光靠這些奇蹟創造者,扭轉過時的經營理論,就像我們不會冀望他們治癒其他重症一樣。我們和這些奇蹟創造者對談時,他們通常會極力否認,自己是靠個人魅力、遠景或信念而創造奇蹟的,他們其實是從診斷與分析做起,知道公司達成目標與迅速成長時,就要重新思考經營的理論。他們不會把意外的失敗歸咎於部屬無能,或是把它當成獨立事件,而是視為「系統失靈」的徵兆。他們不會把意外的成功,攬為自己的功勞,而是把它當成對假設的質疑。

他們把理論的過時視為退化,甚至是危及生存的病症。他們知道、也接受醫生行之有年的原則,那也是最古老的有效決策原則:拖延行事,無法醫治退化性疾病,唯有果斷行動才能見效。

(洪慧芳譯自“The Theory of the Business,”HBR, September-October 1994)




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