邁向顛峰績效之路

The Path to Peak Performance
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哈佛醫學院的精神病學家,寫過好幾本暢銷書的艾德華‧哈洛威爾。他的最新著作名叫《發光:運用腦科學激發員工最佳潛能》。哈洛威爾博士的著作不只談如何使已有好表現的人更上層樓,更重要的用意,是如何處理績效不彰的問題,只是處理方法和我以前聽過的不同。

葛林(Green):歡迎收看《哈佛商業評論》Idea Cast。我是莎拉‧葛林(Sarah Green)。今天來到現場的是哈佛醫學院的精神病學家,寫過好幾本暢銷書的艾德華‧哈洛威爾。他的最新著作名叫《發光:運用腦科學激發員工最佳潛能》。哈洛威爾博士,非常謝謝來和我們一談。

哈洛威爾:很高興和大家見面。

葛林:您的大作似乎不只談如何使已有好表現的人更上層樓,更重要的用意,是如何處理績效不彰的問題,只是處理方法和我以前聽過的不同。

哈洛威爾:一般來說,講到績效不彰,人們想到的解決辦法,是更賣力工作。考評可能是人類發明的最古老方法,用來傳達希望達到顛峰績效的訊息。總之,更賣力工作,盡全力去做!可是這種做法的效果就是沒那麼好,尤其是這一陣子,主要的引擎是人的頭腦。懂得如何從人腦得到最多,是十分重要的事情。你根本沒辦法發號施令,要別人更賣力工作。其實,一切要從選對正確的工作,和正確的人搭配做起。接著是我所說的「連結」的力量。這才是讓人在情感上接納的增壓器。情感的確是能否達到顛峰績效的開關;你可以不帶很多情感,表現得令人滿意,但永遠不會發揮最佳狀態。要達到最佳狀態,你必須一進大門就興奮異常,但進門工作就非常興奮的人並不多見。

葛林:真不幸,我想實情正是如此。現在,這本書,還有2010年12月您在《哈佛商業評論》發表的文章,談到一個叫作卓越循環(cycle of excellence)的流程,而您剛剛講了一些。可以很快談談這個循環的其餘部分嗎?

哈洛威爾:當然。一切要從選擇做起。同樣的,正確的工作要找到正確的人來做,也就是適才適所。然後在工作場所創造連結的氛圍,將正面能量注入工作場所。 接著到第三步,我把它叫做「玩樂」。這是個簡單得要命的詞:只要發揮你的想像力就好。依照我的定義,你可以在十分賣力工作的情形下,還保持玩樂的心態,而這要靠你發揮想像力。想像力派上用場之後,你就會運用整顆頭腦,而不是將你最有趣的部分,留在車子的雜物箱內。許多人都那麼做。他們就像機器人那般,一個指令一個動作;這絕對達不到顛峰績效。總之,首先是選擇,然後是連結,接著想像力進場,哇,你就會有最好的表現!這一來,你就會想要發揮所長,想要賣力工作。但是從選擇、連結和玩樂而來的賣力工作,遠比你光說「賣力工作些」更強而有力,因為人自然而然就會想要更賣力工作,想要一直保持那樣。他們期待著調查的結果,或者實驗的結果。他們期待著上台報告,因為他們真心相信裡面的內容。而且,他們有一組團隊為他們加油打氣。而這是今天許多公司、許多組織遺漏的要素,因為它們活在恐懼的狀態之中、活在焦慮的狀態。它們覺得不勝負荷,因為受到干擾和需要滿足各種需求,以及面對最新的壞消息,而感到吃不消。所以它們關閉連結和想像力。我試著告訴它們,即使時機不好,尤其是在時機不好的時候,都必須運用這些步驟。在你投入心血和取得成長之後,就會有所進步。然後就到了最後一步,也就是你會發光,進入登峰造極之境。

葛林:我想,大家都喜歡跳到那個最後階段。但由於需要第一步,也就是似乎必須做對第一步,其他事情才會跟著做對。可不可以多談談這個選擇的觀念?為什麼那麼多人入錯行?

哈洛威爾:因為他們沒有用心去思考。第一份工作一上門,他們就接下。他們已經到了迫不及待的地步。就這樣,他們踏進其他人為他們選擇的領域,比方說是父母、某位業師,或者他們想取悅的某個人要他們選的工作。他們沒有認真思考:「我擅長做什麼?」和「我喜歡做什麼?」你真的應該想想,做好選擇。你真的應該好好掂量自己,問:「這三件事在哪裡形成交集?我擅長做什麼?我喜歡做什麼?有人願意付錢請我做什麼?」這三件事形成交集的地方,應該就是你從事的工作。這應該就是你的事業生涯。 再說一遍:你喜歡做什麼?擅長做什麼?對這個世界能夠增添什麼價值?也就是,有人願意付錢給你做什麼事?沒做那種工作的人數之多,會叫你驚訝萬分!他們迫不及待接下第一份工作。於是他們做十分體面的工作,或者待遇最高的工作,或者父母親或其他某個人要他們做的事。他們就此白白浪費人生!然後他們開始慢慢認命,待在選錯的工作愈久,愈可能在錯誤的工作待上更長的時間,直到有人幫你忙,炒你魷魚,只是你感覺不像在幫你的忙。然後你從頭再來一遍,因為迫不得已。「好吧,我會去做找到的第一份工作。」關於這一點,我想用連結來說明。這就像選錯配偶。你可以保持多年的「差強人意」婚姻關係,但絕不會是很棒的關係。工作也是一樣。在你找到一個地方,能讓你盡情發揮,做你擅長做的事、喜歡做的事,而且顯然有人願意付錢請你去做的事之前,你永遠不會像盛開的花朵,永遠不會發光!但是這本書要告訴經理人,告訴每一個人,希望他們知道:每個人體內都有發光的能量。每個人都有。也許你會認為自己必須有很高的智商。不用!事實上,不少非常不快樂的人,智商都不低。你可能認為必須靠關係。不用!你可能認為必須有好運氣。嗯,運氣是自己創造的。而自行創造運氣的最好方式之一,是選對工作。

葛林:您在這本書裡面,舉了一些非常有趣的例子,比方說,有人認為自己做的是正確的工作,事實可能不然,也有人覺得自己選錯工作,其實是對的。你要如何確切知道自己選錯工作?

哈洛威爾:當你感覺好像每天開著方形輪車子,而且非常清楚知道這件事,當你走進大門,便告訴自己:「好吧,現在必須換上虛假的自我。現在必須裝做其實不像我的人。現在必須表現得好像很會做其實不太會做的事。現在必須做我不喜歡做的事、和不喜歡的人互動。討好我心裡瞧不起的顧客。」總之,你必須去做不想做的事,而我們竟然稱這為工作!這是多麼大的錯誤!相反的,你應該開放自己,曉得有可能讓工作和玩樂形成交集。你有可能感覺好像把整個人帶到職場,而且有人付錢請你做事。許多人根本不理會這種觀念。他們心裡想著:「不,所謂工作,就是必須逆來順受。」

葛林:抱歉打個岔,你提到了我們要注意的一件事,那就是不能只跟著夢想走,對吧?

哈洛威爾:一點沒錯。「跟著夢想走」是經不起時間考驗的另一個訊息,破壞力很強。許多人跟著夢想走,卻沒想到那是大錯特錯的夢想。比方說,我可能想當紅襪隊(Red Sox)的中外野手,但那只是夢想而已,真的去做,只是浪費時間!是的,你應該有夢想。但一定要用批判性的態度問問自己:「這個夢想對我有意義嗎?」例如,如果我很胖,而且超過40歲,還想當模特兒,有意義嗎?顯然沒意義。如果我管人管得很不好,想當執行長,有意義嗎?如果我獨自埋頭畫圖畫得很好,那會怎麼樣?所以人務必檢討自己的夢想,以現實的角度,加以批判。

葛林:那麼,如果你是經理人,發現有個直屬部屬不只績效差,也可能選錯工作,你要怎麼和他談這件事,或者試著思考他應該擺在哪裡?

哈洛威爾:嗯,在我寫的文章和這本書裡面,有個測驗可以給他們做。這是很好的工具。你可以找那個人來談談,但重要的是,不要讓對方覺得那好像在作績效考評,也就是讓對方知道,兩人的談話內容不會記錄下來。讓對方知道你不會評分或評等。直截了當問他:「我們有從你身上得到最多的貢獻嗎?我們有給你機會,讓你貢獻最多東西給我們嗎?」經常為人忽視的一點,是問自己有沒有用正確的方式,將那些人安插在組織之中。,現在大家坐下來了,一旦員工曉得你沒有在打分數,他就能非常坦白和直率地和你談話。他們會告訴你實情!如果你問:「我們是否有用對你……」他很可能回答:「不!你沒有用正確的方式用我,事實上,我有半天的時間都在做沒意義的苦差事,在浪費我的生命。有人可以做得更好,但我不敢說出來,因為我不想讓人覺得老在吐苦水。我不想被人看輕。我需要這份工作!但是你想知道是不是用最好的可能方式用我?不,並沒有。」告訴經理人實情,你等於幫他或她一個大忙。大部分經理人甚至沒想過要問這種事,他們總是視之為理所當然。而且每個人都那麼忙,這種根本性的問題探討,次數不夠多。

葛林:你提出了一個很有趣的重點,那就是大部分經理人沒有主動去問,而且大部分人不想被人以為是在抱怨。萬一經理人沒有主動開口問這件事,你如何將它說出來?

哈洛威爾:這件事很難,卻是重要的。我將它稱為「對話」。所以我在書內強調的一點,是希望經理人主動出擊。經理人開口詢問,比員工將問題提出來容易得多,因為要員工提出問題,他或她必須克服很大的恐懼。而且有時經理人不太容易接受這種事。所以,你承擔了那個風險,但我要說,這是值得去冒的險。不過要記得,必須用正確的框架方式,向經理人提出。你可以這麼說:「我並不是在抱怨,我會繼續做你要我做的事。畢竟你是主管。我會做你希望我做的任何事情。這裡由你當家做主。但我還是要說,我覺得,如果你以不同的方式用我,公司的盈餘會改善。我可以給你更多。我可以創造更多的利潤,我可以交出更高的銷售數字。」不妨講出諸如此類的事情。用稍微不同的方式表達。哪位經理人不想聽這樣的話?

葛林:哈洛威爾博士,謝謝你百忙中抽空和我們分享高見。

哈洛威爾:哪裡,十分榮幸。

葛林:今天我們請到的貴賓是哈洛威爾,介紹他寫的《發光:運用腦科學激發員工最佳潛能》。哈洛威爾博士寫的文章刊於2010年12月號的《哈佛商業評論》(全球繁體中文版同步刊出《玩出職場競爭力》)。



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