為什麼捷步公司花錢請新員工離職──你也應該這樣做

Why Zappos Pays New Employees to Quit—And You Should Too
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今天我們談論的主題是網路鞋類零售商捷步公司。捷步相當著稱的一點,是提供一些真的很特別的顧客服務,並且促使顧客對公司有很深的向心力和情感投入。比爾,有個經過驗證有效的管理原則是,要有高度投入的顧客,就一定要有高度投入的員工,但是你在討論捷步公司的部落文中,寫到捷步一項相當不尋常的政策,那就是設法付錢請員工離職。

麥克曼:你好,我是哈佛商業評論數位部門的保羅.麥克曼,今天很高興邀請到比爾.泰勒。比爾為《哈佛商業評論》英文版網站撰寫部落格「改變遊戲規則者」。比爾,歡迎。

泰勒:很榮幸能來這裡。

麥克曼:比爾,今天我們談論的主題是網路鞋類零售商捷步公司。捷步相當著稱的一點,是提供一些真的很特別的顧客服務,並且促使顧客對公司有很深的向心力和情感投入。比爾,有個經過驗證有效的管理原則是,要有高度投入的顧客,就一定要有高度投入的員工,但是你在討論捷步公司的部落文中,寫到捷步一項相當不尋常的政策,那就是設法付錢請員工離職。你可以在說明一下來龍去脈嗎?

泰勒:這項政策很特別,但是如果思考一下,就會發現它很有道理,捷步公司成長很快,目前員工達到1600人,人數成長非常快,捷步致力於尋找同樣致力於和顧客建立密切關係的員工。招募、評估、面試,並且試著教育員工他們進入的是什麼樣的公司,這些做法是一回事但人們往往要等到進了公司才真正了解公司的情況。所以新進員工到職第一天起,就開始接受為期四週的深度浸潤式培訓。員工不只要了解如何和顧客交談,還要了解公司的文化、價值觀、以及超高的活力。在展開培訓之後一個星期左右,捷步會暫停訓練,對所有新進員工說,「如果你同意今天辭職,我們會二話不說,依照你這幾天在公司的時間付你薪水,而且另外提供一千美元獎金。」這個構想是針對某些員工,他們可能會坐在那裡說,「唉,我雖然有點喜歡這裡,但我不知道自己加入的是什麼樣的公司。我還沒有準備好展現捷步期望的那種熱情和活力。」這種做法比較不會給員工帶來壓力和風險,甚至是用獎勵的方式,讓員工選擇離職。電話客服中心的新進人員中,有大約10%接受這項條件。捷步認為這筆錢花得很值得,因為他們真的很努力要找到適合的員工。選擇離開的人並沒有什麼問題,只是這份工作真的不適合他們。捷步不希望員工拒絕承認「這份工作超出我的預期」,捷步讓他們有機會在離開時不會感到很深的罪惡感,而且讓他們的荷包多了一些錢。這項政策對他們很管用。

麥克曼:所以這是第一階段的做法,目的是培養熱情投入的員工,捷步需要這種員工,才能成為現在這樣突破創新的公司。

比爾:這其實是第二階段,因為他們很認真思考面試流程,而且做法極有創意。捷步的求職流程挺有趣,你知道嗎,求職者一開始要先完成填字遊戲。這背後並沒有什麼重要的社會科學研究為根據,只是要讓求職者知道,這裡和一般公司的做法不同。捷步有十項發展良好的價值觀,他們提出的問題,是要仔細探究應徵者的價值觀是否和公司的價值觀一致,我認為他們的做法相當審慎,而且具有創意,但即使這樣,還是要先聘雇和邀請人才加入,才會發現有些人並不適任,這時千元獎金就可以派上用場。順帶一提,獎金的金額最初是一百美元,後來調高到五百美元,現在是一千美元。隨著公司持續成長,他們考慮再次調高金額,因為他們說,「你知道,我們願意花錢。」隨著捷步公司愈來愈大,會出現的一種狀況就是,他們會因為渴求人才而拚命加人,結果變得表現平平。要讓更多人加入,公司有太多事情要做,常會妨礙到他們無法只留下最適合的人才。若要試著繼續提高人員品質,其中一個方法就是提高獎金金額。

麥克曼:好,捷步員工不只全心投入工作,還獲得很大的授權。我覺得你那篇部落文裡的言外之意是說,捷步能夠成功擴張的原因之一在於,他們對第一線員工賦予重責大任。他們是怎麼做的?

泰勒:首先,我認為捷步不只是授權,他們的做法幾近瘋狂。我是說,他們做到授權的極致。我幾個星期前到捷步,和他們的執行長謝家華會面,並且參觀公司。捷步有1500家供應商,包括鞋公司和工廠,隨時都會有供應商到捷步。所以他們做法很有系統,即使是帶領來賓參觀公司也一樣。我和執行長一起參觀,但是由其他員工負責介紹,他們帶著一面大旗走過辦公室,那面大旗是導覽旗,作用是要讓其他員工知道,你坐在辦公室裡,而有個參觀團即將進來。每一個部門都有自己的瘋狂團呼,就是那種啦啦隊的隊呼,或是某個人揮舞著啦啦隊彩球跳上跳下,或是拍手,場面實在有點瘋狂。這是為了供應商和參觀者。員工們試著以一個團隊的身分讓你留下印象,讓捷步成為令人難忘的公司,不論對方是顧客,還是供應商,或者只是來參觀公司。就員工授權來說,最重大的當然是在顧客服務採取「沒有腳本,沒有時間限制」的做法。公司授權員工去做該做的事,讓顧客高興滿意。因此捷步有很多關於員工的傳奇故事,這些員工所做的事遠超過職責所需,為的是滿足顧客的需求。

麥克曼:你可以告訴我們其中一個故事嗎?

泰勒:有一個故事在網路上轟動一時,大約一年前,有個相當出名的部落客是捷步的顧客,她為癌末的母親購買好幾雙鞋子,大概買了十或十二雙。當時捷步的退貨政策是,免費送貨,然後顧客有十五天可以考慮自己是否真的想要那些鞋子。如果不想要,就必須退回去,退貨同樣也是免費。十五天過去了,她沒有退回鞋子,後來她收到捷步某位員工的一封制式電子郵件,上面寫道:「已經十五天了,請問是否有任何問題,或是你準備要退回鞋子?」她一整天待在醫院裡陪母親,收到信後只簡短回覆說:「對不起,我母親罹患末期疾病,我正在盡力幫她。」而根據交易條款,退貨的顧客必須到優比速公司的據點寄回鞋子。因此捷步立即回信說:「老天,我們不知道情況是這樣,我們會請優比速貨運車到你家去取貨,我們不想要你親自出門寄還鞋子。」他們隔天就派車去取貨,她順利退回鞋子。又隔一天,有人敲她家門,優比速司機帶來一束捷步致贈的美麗花束,裡面的卡片寫著,「我們為令堂的事情感到遺憾,我們只想讓你知道,捷步員工以你為念。」你可以想見,她有多感動。她在自己的部落格上貼文,標題是「我愛捷步」,裡面敘述整件事。這下子不得了,消息火速在網路上傳開來。事後一星期左右,如果你用google搜尋捷步,在置頂的消息中會有一則是關於這個女人和她的故事。同樣的,這並不是高明的公關策略,或是良好的病毒式行銷,這只是捷步員工以具有人情味的方式,對待與公司有生意往來的人們。捷步的想法是,如果你鼓勵員工那樣做,你會耗費一些成本,但長期來說,你得到的好處其實非常大。而且,這家公司已經變成人們嚮往的工作地點。我的意思是,這份工作並不是非常光鮮亮麗,只不過是一天八小時接聽顧客打來的電話。這不是世界上最令人興奮的工作。但如果你能讓人們感受到更多樂趣,更多意義,建立連結,那麼不論你是招募員工,還是招徠顧客,都會獲得重大優勢。

麥克曼:我覺得,今天觀看或收聽我們節目的經理人,最值得參考的觀念就是讓事情變得有趣,它會傳達到顧客的經驗中。不過捷步公司真是很瘋狂,他們設在拉斯維加斯,是一家網路公司,執行長會寫部落格,員工全都使用推特。這種企業文化當中,還有哪些是在一般平淡的組織裡工作的人們可參考應用的?

泰勒:我想,第一個重大見解就是,捷步並非科技公司,雖然他們透過網路的銷售金額達數十億美元。他們確實了解自己基本上是一家顧客服務公司,捷步最初在舊金山成立,但後來搬到拉斯維加斯,因為他們覺得,舊金山的文化太專注於科技,而非顧客服務。拉斯維加斯的人大多從事服務業,還有大型客服中心,所以進捷步的人從第一天起就了解,公司現在賣鞋子,賣時尚手提包,以後很快就會賣消費性電子產品。他們正在建立一個客服平台,每個人都了解,這個平台裡的首要工作是與顧客連結。不論你獲聘擔任極為資深的高階主管,或是專業電腦程式設計師,你都要上短期課程,也就是精簡的四週客服訓練。每個人都要花一星期在肯塔基州的倉庫工作,將產品出貨,因為公司不希望你之後成為行銷人員或營運人員,就忘了事情該怎麼做。那是最值得參考的見解。第二個見解是,客服文化取決於負責客服的員工,因此捷步每年都會出版由員工自己撰寫的300頁員工手冊文化書,你可以在網路上購買那本書,捷步對外發售,向人介紹他們公司。不論企業文化採取哪種形式,員工實際上支配了企業文化,這是另一個可以參考的重要見解。

麥克曼:比爾.泰勒,非常謝謝你。

泰勒:謝謝!上這個節目很有趣。

麥克曼:想要進一步了解捷步和其他創新的公司,可以造訪比爾的部落格「改變遊戲規則者」(The Game Changer),網址是 blogs.harvardbusiness.org



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