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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

執行長的數位領導必修課

Digital Leadership Is Not an Optional Part of Being a CEO
喬希.博森 Josh Bersin
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擔任執行長比以往更困難。商業與科技快速變化,意謂有愈來愈多企業發現本身正受到破壞。我們與麻省理工學院(MIT)合作的最新研究,訪談超過一千位執行長(組織規模各異,遍及131個國家與27個產業)。結果我們發現,有90%的高階主管認為,自家企業正遭受數位商業模式的破壞或重新改造,有70%的人認為,自己沒有可因應變局的適當技能、領導人或營運架構。這情況實在不利。

執行長該怎麼辦?是否應該聘雇一位數位長?還是延攬來自網路企業的領導人,以取代你的高階主管?是否要強迫所有人去了解行動運算與數位商業模式?雖然這些都是合理的想法,但我們的研究顯示,有某件更為基本的事情也有影響。能迅速適應數位商業模式的企業,不只是「做數位」(do digital),它們「實行數位」(act digital)。換句話說,它們採行全新的管理模式,並由執行長來帶領。

在這種情況下的數位領導力是什麼樣貌?我們稱自己的這項研究為「數位DNA」,研究結果發現了執行長應考慮的23個新管理實務,著重在授權、實驗、協同工作、數據資料與速度。

數位領導人設立獲得高度授權的小型團隊。他們放手讓這些團隊去表現,並要求他們對顧客影響(customer impact)負責。他們建立支援決策的即時資訊系統,期待這些團隊從小處著手、重覆進行、實驗、調整。他們把本身事業當成平台,而不僅只是產品與服務。他們設計平台時,運用的系統是可以延伸擴大、調整的,而且可以提供即時資訊給所有層級的主管。

這裡有一個例子可說明相關情境。一家身處在快速成長市場的大型媒體,面對大量的既有業者。它沒有採用傳統由上而下的管理實務,而是將組織劃分成數個小型事業單位,每個單位各自負責不同的地理區域。

各地區事業單位負責聘雇適當的人員、銷售公司產品與服務新的顧客。這些單位了解當地市場,在當地社區推廣自己的產品,並且經常擔任社區領導人。它們被賦予很大的在地責任,而他們有許多在地領導人是來自其他產業。

為了支持這種分散、授權的組織,該公司建造了即時的行動資訊平台。這家公司做的每一件事,從聘雇到贏得顧客到服務到員工參與,都透過行動應用程式來進行。各區經理人與總部領導人,可以即時監控聘雇、顧客成長、員工滿意度和顧客滿意度。所以,這些小型團隊雖然獲得高度授權,但也高度負責。

為了推廣創新與在地服務,該公司聘雇具有創業背景的人,讓他們照自己想要的方式,來設計推廣活動、銷售計畫、行銷活動。這些團隊透過公司的影音溝通網路,廣泛分享資訊,公司所有人都使用標準的行動應用程式來溝通。

這家公司的領導力有什麼獨到之處?領導人密切參與公司的架構、文化與衡量指標,聘雇能夠創新並讓企業成長的人才,讓員工為自己的工作負責,並且盡量減少中階主管。資深領導團隊經常開會,檢視衡量指標與趨勢。

這類數位領導力的關鍵之一,是要有能力可隨著業務的變化而改造企業。我們把這種營運架構稱為「團隊網路」。該公司不是透過傳統的階層制度來運作,而是把每個地區的事業單位視為小型的「經銷商」。公司功能性部門的運作方式就像共享服務,提供規模可擴大的計畫,但人們要去做成功所需要做的工作。如果有業務需要協助,以進行人才招募、顧客服務、行銷、訓練或其他領域事項,該公司會調整在地的組織,來提供支援。目標與衡量指標都是在地的與全員共享的,所以員工有動力要攜手合作,朝公司的整體目標邁進。

過去幾年我們一直在研究數位領導力,發現了另外一個重要事項:文化是關鍵。成功大部分取決於員工彼此共享資訊、相互合作、不斷自我教育。若要做到這些,就必須建立集體、透明、深度共享的文化。具有數位領導力的執行長,會一直強化這樣的文化、溝通傳達價值觀,只要出了差錯,就會在這個文化的基礎之上,協調員工朝相同的方向努力。

執行長的任務艱鉅。你面對許多利害關係人和持續的挑戰,還要思考很多不同的事情。把執行長視為「老闆」的想法已經落伍。相反的,最有效能的執行長必須開始把自己當成是數位領導人。你的任務是透過標準的平台,推動組織持續聚焦、實驗、創新、擴大規模。面對未來的破壞年代,這些是邁向成功的根本原則。(劉純佑譯)



喬希.博森 Josh Bersin

2004年創立博森顧問公司(Bersin & Associates),針對企業學習、領導力、人才管理與人資科技,提供研究與顧問服務。該公司已由德勤公司(Deloitte)收購,博森目前負責德勤博森(Bersin by Deloitte)的長期策略、研究方向與市場卓越。


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