如何與你憎惡的人共事

How to Work with Someone You Hate
愛美.嘉露 Amy Gallo
瀏覽人數:83252
你可能必須與不喜歡的人共事,所幸若是採取適當的技巧,你仍可與自己無法忍受的人,維持有成效的工作關係。本文建議,可試著先管理自己的反應,或採取情感疏離,以免對方的行為困擾你,或試著了解他行為背後的動機。

與你憎惡的人共事,可能令你精神不集中,且疲憊不堪。自大狂、討厭鬼或喋喋不休的抱怨狂,這種令人無法忍受的同事,會對你的態度和績效造成負面影響。你可能無法專注在你們必須一起完成的工作,最後不但浪費時間和精力去克制自己的情緒,還要試圖控制對方的行為。所幸若是採取適當的技巧,你仍可與自己無法忍受的人,維持有成效的工作關係。

專家怎麼說

你可能必須與某個你不喜歡的人一起工作,不少人也都有這種經驗。惹人厭的同事,是大家都非常熟悉的典型人物。著有《好上司,壞上司》(Good Boss, Bad Boss)與《拒絕混蛋守則》(The No Asshole Rule)的史丹福大學管理科學及工程教授羅伯.蘇頓(Robert Sutton)說,這是人類必然會碰到的情況。他說:「總是會有人與我們合不來,像是親戚、一同通勤的人、鄰居或同事。」避開你不喜歡的人,通常是最成功的策略,但在職場上不一定能這麼做。著有《情緒競爭力,UP!》(The Brain and Emotional Intelligence: New Insights)的羅格斯大學(Rutgers University)組織情緒智慧研究協會(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)聯合主席丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)指出:「無論你喜不喜歡,有些人就是會在那裡。」下回,當你發現自己正非常生氣地看著坐在隔壁的人時,可以考慮以下的建議。

管理你的反應

你對於自己討厭的同事會有什麼反應,從略感不舒服,到直接的敵意,都有可能。高曼說,第一步就是管理你的反應。他建議,如果身邊有討厭鬼或粗魯無禮的人,別想著這個人的舉止,而是想想自己的反應。聚焦在自己的行為,是更有生產力的做法,因為你能夠控制它。若要控制你的情緒開關,高曼建議你每天練習放鬆的方法。他說,這將「增強你處理壓力的能力,也就是說,討厭鬼將變得不再那麼討厭。」

不要告訴別人你憎惡某人

處理自己不愉快感受時,克制向其他同事抱怨的衝動。別硬把人拉到茶水間說:「潔西卡有些地方讓人很討厭,你不覺得嗎?」蘇頓指出,我們往往都會想確認自己的想法是對的,但我們應該克制這種傾向。「因為情緒會傳染,你可能會讓大家都變得沮喪,」他說。此外,抱怨辦公室的同事,也可能對你造成負面影響。你可能得到不專業的名聲,或被貼上難搞的標籤。如果你覺得真的必須宣洩,應謹慎選擇支持你的人際網路。最好選擇辦公室之外的人。

思考問題是否在於你,不是其他人

一旦你克制住自己的反應,就可以思考自己不喜歡這個人的什麼地方。有什麼具體的原因讓你開始討厭他?只是因為他和你不同嗎?他是否讓你想起你父親?你希望自己能擁有他的工作?嫉妒和其他負面情緒,會讓我們錯誤評價與對待其他人。蘇頓說:「當有人做得比我們還好時,我們會想要挖苦對方。」差異會讓我們產生偏見。他說:「這世上我們最喜愛的人就是自己。和我們愈不同的人,我們就愈有可能對他們做出負面回應。」你應專注在行為上,而不是讓你惱火的特徵上;這麼做,能幫你區別「刻板印象」和「真心討厭」。蘇頓說:「一開始先假設這個人做的事你不喜歡,但他是個好人。」進一步了解讓自己煩惱的是什麼,你也就能夠看清自己在這當中扮演的角色。蘇頓說:「你可以合理地假設,自己是問題的一部分。」誠實面對自己在這個問題中所占的份量,並密切觀察當中存在的形態。蘇頓警告:「如果你無論到哪裡,都有你討厭的人,這是個不好的訊號。」

花更多時間與他們相處

蘇頓說:「若要讓自己開始喜歡原本討厭的人,最好的做法之一,就是與他一起進行需要協調的專案。」這聽來似乎違反直覺,因為每當你和對方共處一室時,總是想要尖叫著逃到外面去。但透過一起工作,你會更了解對方,甚至可能產生一點同理心。高曼說:「你可能會感到同情,而不是惱怒。」你也許會發現,他的行為背後是有原因的:家庭的壓力、上司的壓力,或是他試著去做你要求的事,但失敗了。花更多時間與你的敵人相處,也讓你有機會得到更多正面經驗。但下一次在你決定自告奮勇,和自己不喜歡的人攜手帶領工作小組之前,務必記得一個例外情況,就是蘇頓說的:「如果某人違背的是你的道德感,遠離對方未必是個不好的策略。」

考慮提供回饋意見

如果上述方法都沒有效,不妨考慮給你的同事一些回饋意見。他令你感到困擾的那一點,有可能長久以來都阻礙他在專業上的發展。蘇頓說:「不要假設對方知道自己在別人心中留下的印象。」當然,你不該大肆批評他激怒你的每一件事,而是把重點放在對方可以控制的行為,說明這些行為對於你和你的工作造成什麼影響。如果審慎說明,你也許就能幫助提升他的自覺與效能。

但要謹慎進行。高曼說,是否要給予意見回饋「取決於你的溝通技巧,以及對方從善如流的程度。」如果你覺得他可能抱持開放態度,而且你們能夠得體有禮地專注討論工作議題,那麼就謹慎地進行。但如果你懷疑對方可能會報復或發怒,或把它變成個人的衝突,就別冒這個險。高曼說:「情緒性的回饋意見可能誤觸地雷,讓對方把這當成是針對他個人的批評,致使情況惡化。」你自己也必須抱持開放的態度,聽取回饋意見。如果你不喜歡對方,對方很可能對你也沒什麼好感。

採取不在乎的態度

若你真的一籌莫展,無法提供回饋意見,蘇頓建議你「練習情感疏離或毫不在乎的藝術」。忽略惱人的行為,就能化解它對你的影響。高曼解釋說:「如果他會帶來痛苦,但你沒有感覺到痛苦,那麼就沒有問題了。」面對你幾乎無能為力的局面,這類「認知重建」(cognitive reframing)能夠發揮效果。

需謹記的原則

該做的事:

● 先管理自己對那項行為的反應

● 採取情感疏離,以免對方的行為困擾你

● 花時間嘗試認識對方,進一步了解他行為背後的動機

不該做的事:

● 假設一切都是對方的問題,但其實你可能也要負一部分責任

● 向其他人訴苦,如此一來,你的負面情緒可能很不公平地影響那個人,或者他會因為你的抱怨來評價你。

● 除非你能專注在工作議題,且避免個人衝突,否則不要提供回饋意見。

個案研究一:試著了解對方

負責技術的資深高階主管布魯諾.衛斯特(Bruno West)領導一個團隊,負責併購後的整合,團隊成員來自整合的兩家企業。他說:「這是個高壓力的環境,迫切的期限,和每日無止盡的工作。」來自其中一家合併公司的財務長哈利(Harry)特別難共事;他的行事作風很苛刻,經常酸言酸語,甚至保留關鍵資訊,不讓布魯諾與其他人知道。布魯諾對哈利的行為感到很挫折,但還是很努力不評判哈利。他解釋:「我一直問自己,我是真的不喜歡這個人,或者是因為他們的經驗和背景,讓他們處理事情的方法和我不同?」無論自己喜不喜歡哈利,布魯諾知道需要哈利參與,才能把事情辦好。為了更加了解哈利行為背後的動機,他決定花時間和哈利之前公司的同事相處。他們對於哈利的經歷,以及他長期任職這家公司,都給予極高評價。之後,布魯諾約哈利一起外出用餐,讓他宣洩情緒。布魯諾說:「他說出許多擔憂,用語相當貶抑別人。」之後,布魯諾要哈利談談他從哈利的前同事口中聽過的部分專案。「他自豪地分享團隊合作經驗、並肩工作到深夜、共享光榮與成就。」晚餐終了,布魯諾覺得更加了解哈利與他的背景。

之後,布魯諾在團隊會議當中,慢慢開始說出有關過去專案的故事,並請哈利說明,他覺得大家能從這些經驗中學習到什麼。布魯諾說:「情勢開始變得對我們有利。他希望合併後新公司的成員能知道他過去的豐功偉業。前公司的每個人都很清楚他的優異價值,但他覺得必須再次證明自己。」當其他人詢問哈利的看法,並認可他的專業時,他變得更加合作。布魯諾和他合作起來更加輕鬆。哈利最終離開了新公司,但他與布魯諾是好聚好散。

個案二:保持正面的看法

加拿大陸軍的後勤軍官艾利斯.凡尼爾(Alex Vanier)完成派駐坎達哈(Kandahar)的任務返國後,被派至距渥太華(Ottawa)東北部一個半鐘頭車程的佩塔瓦瓦(Petawawa),在保養軍官牛頓(Newton)少校手下工作。艾利斯發現這位少校為人冷淡,且急於批評。更糟糕的是,那位少校常常把工作推給艾力斯。他說:「他把自己的工作丟給我,而這些工作由我來處理並不適當。」那位少校沒有指導部屬,他的所作所為也似乎只想到自己。他會請艾利斯直率提供有關補給的建議,當艾利斯把自己以為是保密的意見提供給少校後,對方卻未經篩選就直接把艾利斯的回覆呈交給指揮官。他說:「我真的完全不想和他共事,他真的有種自以為高人一等的態度,」他說。

艾利斯試著不做任何會讓自己和少校有緊密關係的事。但不見得做得到,因為對方是直屬上司。他說:「我照常上班,做好份內的事。」他看到少校對所有人都是如此。他說:「我看著他,然後想著『他有缺點』,但我不認為是針對我個人。」他也向辦公室之外的朋友傾吐心中不滿。曾經有一度,艾利斯想要向參謀主任說明這情況,但最後還是覺得這麼做不太好。他說:「我覺得我不該去『推翻』那位上校。」此外,他不希望別人認為自己總是愛抱怨,也不確定說出自己的意見是否能改變任何事。軍隊的任務往往很短,因此艾利斯決定等待任務結束。最後那位上校被調任另一個職務,艾利斯暫代他的職務四個月。他說,這是個證明自己的經驗,因為人們認為他做得比較好。最終,艾利斯表示對那位少校沒有不滿。他相信,這個經驗讓自己更有自覺。「我常常問自己,『我也是這樣對待部屬嗎?』」到最後,他覺得這個經驗讓他的管理技能進步了。(劉純佑 譯)



愛美.嘉露

愛美.嘉露 Amy Gallo

《哈佛商業評論》的特約編輯。她的Twitter帳號是@amyegallo。


本篇文章主題自我管理