Uber在中國的交易案突顯了社群平台的限制

What Uber’s China Deal Says About the Limits of Platforms
潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat
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八月一日,優步(Uber)宣布以十億美元的價格,將其在中國的品牌和營運出售給當地競爭對手「滴滴出行」,交換後者20%的股權,這個金額相當於Uber在中國市場一年消耗的資金(annual burn rate)。而這兩家公司的執行長崔維斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)和程維,則分別擔任對方公司的董事。

這項交易引發了一連串的評論文章,但內容多半只是重複大家都已經知道的少數事實,僅有一些微小差異。從公司層次來看,大家都同意這項合併促成了(近乎)獨占的市場,對Uber和滴滴出行都有利,因為可以提高中國叫車市場的總利潤。但是,對於這項合併是否一開始就是Uber的計畫,大家卻有不同的意見。從國家的層次來看,有些人認為這是另一個可說明中國與眾不同的清楚例證,至少從美國科技公司的角度來看是如此。

我並不想重複這些論點,而是想要以更寬廣的觀點,運用Uber和滴滴出行的交易,更廣泛地思考平台企業和全球化。「平台」這個商業概念,可追溯到五百年前,可是直到近年,平台這個概念才大受歡迎,反映在它們令人訝異的高估值上。全球企業中心(Center for Global Enterprise)提出了全球176家平台企業,合併起來擁有超過4兆美元的價值,其中包括截至2016年8月1 日為止美國最有價值的五家上市公司:蘋果公司、Alphabet(Google 的母公司)、微軟公司、亞馬遜(Amazon)和臉書(Facebook)。

大家對於平台感到高度興趣的一個具體跡象,跟下列這個觀點有關:平台這種商業模式是一個好方法,一舉解決了全球化所需投入的所有時間和財富。平台應該能夠促成進行迅速、不需大量資產投入的全球化。支持這項觀點的人所舉的例子,包括看似在兩百個國家營運的LinkedIn(2002年創立,最近剛被微軟公司收購)、在190國營運的Airbnb (2008年成立),以及在68 國營運的Uber (2009年成立)。少數幾家也達到如此廣泛營運範圍的傳統跨國企業,花了數十年、甚至上百年或更久,才能拓展業務遍及全球。

我應該補充一點,不只是科技專家支持這個觀點而已。去年我參加的一場聚焦在全球化的大型執行長高峰會上,有關策略的討論大多集中在如何避免被其他公司「Uber化」,或者更好的辦法是,如何把其他公司「Uber化」。

Uber和滴滴出行的交易提醒了我們,在你的全球策略採用以平台為基礎的做法之前,至少應該先自問下列五大問題:

提議採用的方法真的不需要太多資產投入嗎?相較於其他提供運輸服務的方法來說,Uber的商業模式真的不需要大量資產投入,因為Uber善用既有的備用產能(指可使用汽車的數量,以及願意收費載客的人)。不過,就算是Uber也無法忽略,大幅投資來提供折扣和宣傳,以建立顧客群,會帶來什麼影響。在中國市場一年十億美元的資金消耗,據說是為了進行股票首次公開發行(IPO),而不只是全球其他地區的擴張。有關這方面的錯誤觀念,我們並不是第一次看到。亞馬遜在歐洲市場的擴展,比原先預期的更困難得多,因為它最初忽略了必須在當地投資倉儲設施。而且,除了有形資產之外,還必須考慮到對員工、系統、品牌和無形資產的投資。因此,就算是在平台的世界裡,還是會有限制。

真的有全球性的網路經濟嗎?雖然網路經濟通常被視為平台獲勝的關鍵要素,但網路經濟就跟規模經濟一樣,似乎常被高階主管高估了。從透過平台來進行全球化的觀點來看,重要的是要問你自己,網路經濟是在全球、國家、還是地方的層次運作。就Uber的個案來說,很難想像,決定顧客是否要使用這項服務的絕大多數選擇,會取決於Uber在其全球網路、甚或各國網路裡,而不是在某個特定城市裡有多少輛汽車。Airbnb可能比較容易通過這項考驗,因為藉由Airbnb訂購的行程,據說有三分之二是跨國旅行。所有這些因素都很重要,因為如果缺少了全球層次的網路經濟,商業上的勝利就會變成彼此之間沒有關連(disconnected)、只是各國之內(或者各個城市之內)的競爭。而且,就算真的有一些經濟活動擴展到國界以外,但是像中國之類的龐大市場,仍然會是當地的挑戰對手,在運用下文描述的那些工具之後,最有可能擊敗全球化的競爭對手。

轉換成本(switching cost)會有助於維持網路優勢嗎?網路經濟若要成功,需要的不只是迅速成長擴大,還要長期維持這個規模優勢。在這方面,轉換成本就很重要,因為這可避免其他對手隨後加入,只靠著提供稍微好一點的交易條件,就讓所有人都轉換採用它的服務。就Uber的案例來說,只要有當地的競爭對手,就很難防止乘客或是駕駛人轉而投靠他們。歷史提供了一個警世故事供我們參考:eBay在收購了EachNet.com之後,在2003年控制了80%的中國電子商務市場。可是,由於eBay收取的費用、在銷售流程中無法提供第三方暫管帳戶、以及稍後我會討論到的其他種類的缺點,因此轉換成本並不夠高到足以維持eBay當時的網路優勢。

哪些跨國差異可能會對全國性的和地方性的競爭對手有利?以平台為基礎的策略,通常都不太重視各國之間無數的差異,例如我提出的「CAGE架構」將這些差異區分為文化、管理、地理和經濟類型的差異。以eBay的例子來說,由於文化差異的原因,國際化初期就遇到了麻煩。eBay原先在美國的業務著重在收藏品,隨著擴展到其他國家,業務當中收藏品相對於「實用品」的組合比例就變得很不一樣。ETRADE最初想要迅速全球化的願景,面臨到各國不同的行政管理要求,為了遵行各國法規,幾乎需要在各國完全重新設計服務項目。之前已經提過,亞馬遜因為地理距離和當地倉儲的要求而受挫。至於經濟面向,新興市場較傾向用智慧型手機上網,而非用電腦上網,Google針對這一點的調整步伐太慢,也傷害到自己在母國市場的表現,如果當時調適速度快一些,Google在行動廣告上可能就會比臉書做得更好。請留意這裡出現的雙重問題:企業必須嚴肅看待差異,然後必須設法處理那些差異,而又不能破壞平台經濟(平台經濟往往必須仰賴標準化)。

有哪些社會政治上的因素,會限制市場優勢地位?討論要如何透過平台來創造商業上的成功時,通常會輕忽非市場要素可能對市場結果產生的限制。其中一部分會跟前面對於管理要素的討論、對偏好本國廠商的討論,混淆在一起。因此我會猜測,Uber出售給滴滴出行的交易,其實已經計畫了好一陣子,因為中國政府不可能讓外國競爭對手在一個龐大且附加價值相當高的服務產業裡獲利,另外還要考慮到滴滴出行的政治關係。

不過,非市場要素的重要性,超越對當地競爭對手的偏愛。贏者全拿的結果,通常會導致社會和政治上的強烈反彈,雖然中國叫車市場顯然不是這種情況。19世紀那些不講道義的「強盜資本大亨」年代,引發了民粹群起反抗和反壟斷立法,《經濟學人》(The Economist)等主流媒體拿那些人來比擬現代的「矽谷大亨」,而非由激進的社會主義者作這樣的類比。即使你認為這種比較有些言過其實, 但Uber執行長卡拉尼克和其他高階主管明白展現對法規監管機關的 藐視,包括在母國市場美國也如此,從 商業觀點來看,這麼做實在沒有什麼道理。

總結來說,雖然各界目前對於平台充滿了興趣,但平台並不是解決全球化策略必須處理的所有議題的萬靈丹。相反地,平台似乎是我稱之為「科技迷幻」(technotrance)的另一個明顯跡象而已;我所謂的「科技迷幻」是指相信科技是整合全世界的一股無法抗拒的力量。抱持這種信念的,似乎還包括宣稱「世界是平的」的權威專家、強調因數位流而使得全球化進展得還不錯的諮詢顧問,以及許多高階主管。科技雖然已經大幅提升了全球連結(global connectivity)的潛力,但政策仍然很重要,而且政策可以反轉這種情況。忘記這一點的人,必須自負風險。(蘇偉信譯)



潘卡.葛馬瓦

潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat

潘卡.葛馬瓦(Pankaj Ghemawat)是巴塞隆納IESE商學院全球策略講座教授,著有《世界3.0版》(World 3.0:Global Prosperity and How to Achieve It)。


本篇文章主題全球策略