亞馬遜如何針對印度市場調整商業模式

How Amazon Adapted Its Business Model to India
維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan
瀏覽人數:3566

當亞馬遜(Amazon)決定進入印度電子商務市場時,一開始顯然就必須在某件事情上讓步,那就是亞馬遜必須放棄讓它在美國成為網路巨頭的商業模式。

1994年,Amazon.com以線上書店的身分首次登場,創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)最初的商業模式相當簡單:從批發業者和出版商那裡獲得單一的產品類型,並且在當時才剛興起的網際網路上,將產品直接賣給消費者。由於貝佐斯的遠見,以及一個相當成功、便於使用者使用的網站,到1997年時,Amazon.com成為第一個號稱擁有一百萬名顧客的網路零售商。隨著該公司增加更多書和擴充產品線,它發展了一個生態系統,這個生態系統根植於大規模購買商品、具有重要策略性地位的大型訂單履行中心(fulfillment center,或稱出貨中心),以及與全國性和區域性運輸業者簽約,由它們把亞馬遜的產品運送到全美國和其他國家。

在邁入新千禧年之後的十年間,印度挾其逾十億人口和大半未開發的電子商務市場,向外界招手。這個國家是典型兼具好消息與壞消息的情況。好消息包括:非常年輕的人口(35歲以下的人口超過65%)可支配所得水準提高,以及十分普遍的手機持有率(根據一項估計,持有率達人口的80%)。

壞消息是:67%的人口生活在鄉村地區,這種地區的特徵是基礎設施開發不足。只有大約35%的印度人口有連接網路。現金仍然主導,而非信用卡或活期帳戶。此外,為了保護本身的零售商,印度制定一項嚴格的外商直接投資(FDI)政策,限制外國多品牌零售商在網路上直接向消費者銷售。那意味著,任何新事業基本上都會是印度製產品的第三方銷售商。

對亞馬遜而言,這是挑戰、甚至是障礙,但並非無法克服,他們只需要一個創新的商業模式,首先就是要尋找可銷售的產品。

印度並不缺自製的商品,但那裡大部分的供應商都屬於小規模。三年前,在網路上銷售自家產品的印度零售商少之又少,因為他們認為電子商務太複雜,而且太耗時間。此外,印度的現金經濟並未使線上交易更便利。

為因應這些挑戰,亞馬遜在2013年推出印度網站之後,展開一項徵召供應商的計畫,並且說服這些供應商,它是值得信任的伙伴,能夠協助他們擴大產品市場。亞馬遜提出一項稱為亞馬遜茶水車(Amazon Chai Cart)的計畫:行動式的茶水車行走於城市商業街區,對小型企業主提供茶水,同時傳授他們電子商務的優點。據報,「茶水車」團隊在31個城市中行走了超過9,400英里,與10,000多位小型企業主交談。為協助這些小型企業主快速上線,並且設法處理他們對電子商務的異議,去年亞馬遜啟動「亞馬遜即時」(Amazon Tatkal)計畫,亞馬遜稱這是一個「移動工作室」(studio on wheels),它提供一整套網路銷售服務,例如註冊、影像處理、編製產品目錄和銷售訓練。

但是亞馬遜也必須調整送貨和履行訂單出貨的做法。在美國,亞馬遜使用一個集中式出貨平台,亦即所謂的「亞馬遜物流」(FBA),來儲存和配送它銷售的產品。賣家將旗下產品寄到亞馬遜訂單履行中心,並且付費請亞馬遜代為儲存、揀選、包裝和出貨。亞馬遜也在印度實施FBA,迄今已經在那裡建立將近二十四個倉儲,最大的一個在泰倫加納邦(Telangana)的科瑟(Kothur)。

該公司也推出「便捷配送」(Easy Ship)和「賣家彈性」(Seller Flex)服務,將它的出貨平台設在印度。「便捷配送」的做法是,亞馬遜送貨員從賣家的營運處取貨,並將貨品送到消費者手上。「賣家彈性」的做法是,供應商針對要在Amazon.in網站上販賣的產品,指定存放在自己倉儲的一區,亞馬遜則是協調送貨物流。這種「鄰近社區」做法對賣家來說很方便,而且因為加速了某些產品的運送,使得亞馬遜獲益不少。

亞馬遜與印度一些主要的快遞服務業者簽約,包括印度郵政(India Post)和貨運航空業者藍色飛鏢快遞公司(Blue Dart)。去年,它設立一家子公司亞馬遜運輸服務私營有限公司(Amazon Transportation Services Private Limited),以加強送貨。此外,它利用自行車和機車送貨員在都市和鄉村地區提供「最後一哩運送」。但是偏僻的鄉村地區構成了特殊的挑戰。

印度到處都是小型商店,超過1400萬家,其中絕大多數店面的面積不到600平方英尺。這些所謂家庭式小店的特色,通常是高價和庫存有限,但是在許多鄉村社區,他們是鎮上唯一賣家。政府的外商直接投資(FDI)限制,有一部分的用意是保護這些便利商店的業主。Amazon.in剛進入印度時,許多印度人擔心這個網路巨獸會讓他們停業倒閉。

相反地,亞馬遜招募家庭式小店業主,做為其送貨平台的伙伴。在幾乎沒有人上網的小村落和偏遠地區,居民可以到他們當地的商店,使用店主的網路上網,瀏覽Amazon.in網站,並且從中選擇商品。店主會記錄顧客的訂單,並在產品送到店裡時提醒顧客取貨,同時收取現金費用,然後將扣除手續費的款項交給亞馬遜。這項協定靈活地規避在現金經濟中進行電子商務會碰到的問題。此外,店主表示,顧客來到現場,他們自己店裡的銷售也會增加。

從產品到遞送,亞馬遜重塑它的生態系統,以處理它在印度經營電子商務企業時面臨的挑戰。今年六月,亞馬遜加碼30億美元投資印度營運點,證明它持續看好印度市場龐大的潛力。它投注的資金和努力,超過了競爭同業,其中包括Flipkart和Snapdeal。那是因為其中牽涉到很大的風險和利益。最近Google/科爾尼管理諮詢公司(A.T. Kearney)的一項研究調查預測,到2020年時,印度網路零售產業將擴充到1.75億位購物者,是目前數字的三倍。一般預期,到2020年時,電子商務將超過1000億美元。摩根士丹利研究(Morgan Stanley Research)估計,該數字可能會增加到1370億美元,此外,鑑於行動電子錢包數目已經超過信用卡,而且愈來愈受歡迎,收益可能會更高得多。(林麗冠譯)



維傑.高文達拉簡

維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan

達特茅斯大學塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth)國際企業講座教授,與人合著有《逆向創新》(Reverse Innovation, HBRP)。


本篇文章主題商業模式