績效評估的關鍵就是事前準備

The Key to Performance Reviews Is Preparation
班.達特納 Ben Dattner
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對於任何一位經理人來說,撰寫績效評估報告並進行績效評估會議,可能是最具挑戰性的工作之一。困難之處在於,既要成功地駕馭情緒上和人際間的動態變化,同時又要平衡在大多數績效評估時會出現的、複雜且相互競爭的目標。當我擔任高階主管教練時,客戶最常對我提出的要求之一,就是在他們撰寫績效評估報告之前,對他們寫好的初稿提供回饋意見。大多數的時候,我的回饋意見主要是提出下列五大問題。

討論績效時你有哪些目標?在你開始草擬績效評估報告之前,應該先考慮在討論績效時,你想要達成哪些目標和目的,並且評估這些目標可能會如何彼此配合或相互牴觸。例如,你或許想要在某些地方提供正向強化,同時在其他地方給予警告或警示。或者,你可能想要你的團隊成員考慮,逐步改善工作的某些層面,同時在其他層面做出重大改變。你的目標可能是要聚焦在員工個人的工作績效、人際互動、組織公民的權利與義務(organizational citizenship)、高階主管的舉止風度,或是前述事項的綜合。你或許會想要聚焦在你部屬目前擔任角色的績效上,同時也想要提供他們學習機會,為未來角色的成功奠定基礎。把你草擬的績效評估報告,與你信賴的同事、上司、導師或教練分享,詢問他們草稿內容是否符合你試圖達成的目標。

你是聚焦在他們的行為上、個性上,還是兩者都有?有些經理人認為,要幫助一個人邁向成功,必須聚焦在行為上;有些經理人則認為應著重性格或人格。這兩種方法各有利弊。從某方面來看,談論你的部屬在特定例子裡的作為,會被理解為比較不是在評斷人、更以事實為基礎,而且考慮到更多層面。從另一方面來看,討論某位部屬整體上給人的印象,可以提供更簡單、更全面的焦點,以及更容易記住的主題。但如果回饋意見更著重在部屬個人身上,較少著墨他們的行為,員工可能會覺得受到評斷。有助益的做法則是,在某位員工績效的行為層面,以及其他人對這位員工的整體感覺或印象,在這兩者之間試圖達成平衡。如果你草擬的評估報告只有提到特定事件或是工作成果,不妨再增加一些總結式或全面性的回饋意見。相反地,如果評估內容過於籠統,不妨多提一些特定事件,或者部屬可以做到的具體事項。

你有在運用權力嗎?根據我的經驗,大多數上司都想要受人喜愛,一開始出發點是想要說服部屬從上司的角度來看事情。但如果過了一段時間之後,員工似乎還是不了解的話,你可能就必須更武斷而直接表達自己的看法,對於那些提供360度全方位回饋意見的人的看法,也是如此。美化修飾回饋意見,以維持短期的和諧,是頗具吸引力的做法,可是這麼做無法幫助員工長期表現成功。除此之外,在績效評估會議上,一方面要展現參與和民主的作風、讓對方主導討論、認同你直屬部屬對於事實的認知,而同時又要運用你身為上司的權力、定義你認為的事實、控制與主導會議的進行,想在這兩者之間達成平衡並不容易。經理人可能很想要表明這些令人難以接受的訊息是別人的意見,自己只是代為傳達負面回饋意見。但比較有幫助的做法,是由經理人明確表示這是自己提出的回饋意見,而且表現得更坦率和直言不諱。在你進行績效評估之前,先看一下你擬定的評估報告,確保內容讀起來像是上司的口吻,而非同儕甚或部屬的語氣。

你傳遞了正確的基調嗎?在績效評估會議上,很容易表現得過度正面或過度負面。有時候,工作成效差強人意的員工,在績效評估時得到的訊息是他所有的工作都表現良好;有時候,傑出員工可能會以為你對他的工作表現感到失望。說話語調、臉部表情、非語言的溝通、情緒,在績效評估討論時都非常重要。你的直屬部屬對於回饋意見的看法是正面或負面,可能會創造出自我應驗的情況(他認為你的看法負面,就會真的變成負面行為),而且不僅取決於你的意圖,也同樣取決於他們的敏感度,所以很重要的是,你應調整做法,以便針對不同的個人、人格和觀點,發揮最佳的效果。針對挑戰性特別高的績效評估會議,你應事前先與高階主管教練或同事進行「角色扮演」,演練一下討論過程,以確保你傳遞的是正確的基調,而且做好準備,足以回應受評估員工提出的任何挑戰或抗拒。也會有助益的做法是,當你聚焦在員工個人的績效時,同時也要考慮到讓他工作變得更容易或更困難的情境因素。考量情境因素之後所提供的評估報告,可以讓員工覺得是平衡、公平、有用的,而且能夠激勵人心。

後續行動是什麼?績效評估會議之後的後續行動當中,最重要的就是員工個人跟你達成共識的目標。目標若要能激勵人心又有成效,就必須具有挑戰性,但也切合實際。目標應該要包括績效和學習兩方面渴望達成的目標,兼顧員工目前角色的過往結果,與未來角色的準備,在這兩者之間達成平衡。績效評估會議結束後的後續行動,應該要包括你的直接部屬要做的事情,以便進一步強化他們的績效和學習,也要包括你要進行的事情,以便支持和指導員工邁向他們的目標。在績效評估會議之後,你應要求直接部屬寄給你一封電郵,總結接下來要進行的事項,並且安排未來幾個月要召開評估進展的會議。另外一個很有用的做法是,在績效評估會議結束之後,詢問你的直接部屬,有哪些做法可以讓回饋意見和績效討論對他們更有幫助。

妥善準備並進行有效的績效評估,是一項需要謹慎處理、兼顧不同需求的複雜行動。沒有人每一次都正確執行每一項細節,每個人偶爾都會犯下某些差錯。理想上,努力取得平衡,以開放、專注的態度來進行,並且在績效評估之前和之後尋求回饋意見,經理人便能夠提供有效的績效評估,改善個人、團隊和組織的績效。最優秀的經理人總是努力改善提供績效評估和回饋意見的做法,而且也很願意接受別人的回饋意見,好改進他們自己進行績效評估的成效。



班.達特納

班.達特納 Ben Dattner

組織心理學家,達特納顧問公司(Dattner Consulting)創辨人。著有《指責的遊戲》(The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine our Success or Failure)。


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