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想做好公司創新?看看Google怎麼想

Want to Do Corporate Innovation Right? Go Inside Google Brain
格雷格.賽特爾 Greg Satell
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蘋果讓科技與設計融合,IBM投資的研究常常是超前時代10年,臉書的口號則要「快速行動,維持穩定的基礎架構」(但顯然已經放下過去「打破規則」的部分)。

這些公司都以各自的方式成為絕佳的創新者,但真正讓Google(現在的正式名稱則是字母〔Alphabet〕公司)有所不同之處,在於該公司不是依賴某種單獨的創新策略,而是有許多創新策略,創造出一個細緻但又強大的創新生態系統,似乎能同時產出數十種創新。

當然,Google本身就是個巨大的企業,營收高達750億美金、員工人數超過60,000人,產品種類目不暇給,從核心的搜尋業務、安卓作業系統,到像是無人駕駛車這種剛起步的業務。所以,想要更了解Google如何創新,我仔細觀察了其中一項領域:深度學習(Deep learning),這是一種極複雜的人工智慧形式,能協助機器以類似人類的方式吸收資訊並提出回應。

堅定投入研究

一如Google的慣常作風,「深度學習」專案堅定投入科學,這種致力於發現的精神,深植在Google的DNA中。畢竟,整個公司最早的起源,也就是賽吉.布林(Sergey Brin)及賴利.佩吉(Larry Page)從國家科學基金會(NSF)得到的研究計畫,要為網路加以分類。這種熱情延續下來,目前Google在研發上每年投入數十億美元。

然而,完整的故事還不只如此。Google還固定會去收購處於發展早期的新創公司(其中許多都是始於學術研究),也透過其風險投資部門,投資其他許多新創公司。(「深度學習」就是Google近期收購的新創公司之一,前一陣子因為打敗了傳奇性的世界圍棋冠軍李世乭而登上新聞頭條。)

Google判斷及取得突破性研究的另一種方法,則是透過主動與科學社群合夥合作。Google每年資助超過250項學術研究計劃,並將研究結果發布在例如arXiv這樣的公開資料庫、以及Google自己的研究網站,每年也邀請大約30位正在休假年的頂尖學者前往Google。

常常這些頂尖學者也就留了下來。Google給予科學家的是獨一無二的研究環境,有無人能比的資料集、全球頂尖的運算架構,還有不斷公開發表的機會,這對身處頂峰的學者來說有極大的吸引力。例如人工智慧界的巨星吳恩達(Andrew Ng),就在2010年來到Google。

由下而上的創新

吳恩達到了Google,與另外兩位學者葛雷格.科拉多(Greg Corrado)及傑夫.狄恩(Jeff Dean)一拍即合,這兩位學者也對於所謂深度學習這種新式的人工智慧深感興趣。很快地,三人開始運用自己的「20%的時間」共同合作;這是Google知名的一種作法,鼓勵員工從事自己有興趣的專案計畫。

Google最受歡迎的某些產品,像是Gmail、Google新聞、AdSense,都是出自於「20%的時間」的專案。然而,這三人心中想的事情不太一樣,他們想做的不是打造某種產品,而是要擴展可能性的疆界。

想了解他們追求的目標,可以先認識一下大腦的運作方式。在塞滿人的酒吧裡,你看到另一邊有個朋友;這看來像是一項單一事件,但其實不然。你的大腦有不同區域處理著這項經驗的不同部分(像是顏色、形狀),接著整合成更大的概念(像是人臉、某種髮型,或是某個流行設計師的招牌造型)。

科學家把這些不同面向稱為各種「抽象層次」。一般來說,電腦是線性運作,所以能處理的抽象層次只有極少數幾個。然而,這三人覺得他們可以達到大幅改進,擴展到20到30個層次,這樣一來,機器學習的深度就能遠超過先前的水準。

內部的育成中心

沒多久,他們就有了進展。科拉多告訴我:「想讓網路學習,就需要資料,而Google就是資料多。另一項重點則是要有極快的運算速度,而Google在分散式運算上的專業,給了我們極大的幫助。所以我們能夠非常快速推動機器運算的進展。」

在起步後大約18個月,這個小組將專案帶到Google內部的Google X實驗室運作,在這裡他們不僅能夠全職全心投入深度學習專案,還能聘用另外五六位頂尖科學家和工程師,有著在數學、神經科學、資訊科學方面的博士加入。

科拉多表示:「我們在Google X度過的育成時間十分關鍵。我們可以在不用綁定某種特定產品的情況下,專心推進核心科技。我們從三人兼職研究,走到了大約八、九人的全職投入。而這是個能夠進展極其快速的絕佳規模。我們就像是個小型的新創公司,但擁有這家巨大企業的資源。」

這段育成期的結果,就是一項實際的產品:「DistBelief」,這是他們所推出第一代的機器學習系統。不多久,DistBelief就已經整合進各種Google的產品當中,像是Google地圖、Google翻譯、甚至是YouTube(好協助使用者找到他們想要的影片)。

創新核心

到了2012年,這隻團隊已經從Google X實驗室「畢業」而成立了Google Brain,現在隨時都有大約100位研究者投入,包括深度學習的大師級人物傑佛瑞.辛頓(Geoffrey Hinton)也在2013年加入。DistBelief已經發展成更先進的版本,稱為TensorFlow,並以Apache授權模式開放。

Google Brain是出於Google的創新生態系統,而到今天,Google Brain又成了這個生態系統緊密的一部分。Google的各個產品團隊就是他們的內部「顧客」,Google Brain主動與他們合作,將深度學習作為Google任何作為的核心。幾乎只要是Google的人,都能運用Tensor Flow,讓某個產品變得更聰明、更有效率。

舉例來說,TensorFlow已經讓Google的語音搜尋更快、更精確,將錯誤率從23%減少到8%,而且完成一項搜尋的時間也減少了將近1/3秒。影像搜尋的錯誤率也已減少2/3,而且現在使用者也能搜尋不帶標籤的圖片,從日落到某種種類的狗不一而足。

這也帶出了各種新功能,像是Gmail的智慧回覆(Smart Reply)功能,就能提供使用者建議如何回覆來信。Google翻譯已經擴展到100種語言,涵蓋全球99%的人口。Google Brain極有可能會帶出全新的產品,但光是在改進Google的核心能力上,就已經展現出巨大的價值。

緊密的回饋循環

在多數企業中,創新都被視為線性的過程:研究、開發、展示、佈署,每一步都各自為政。但在Google,每一項都是緊密結合的回饋循環,研究者和產品團隊攜手合作,不只要創造新產品,也要看出值得進一步研究的領域。

科拉多告訴我:「能夠取得關於使用者及其真正需求的資料,讓人有進一步創新的機會。」他和其團隊主動出擊,不僅和產品團隊合作,也與其他那些「20%的時間」的計畫合作。這些人不是一群想做出科學怪人那種怪物的瘋狂科學家、潛伏在公司內部偷偷行事,而是主動的合作者。

正是如此,才讓Google Brain擴展到了整個Google的創新生態系統中。TensorFlow讓人能取得基本的機器學習工具,使Google的工程師看到新的可能性,就會再找上Google Brain的科學家,創造出新的產品和功能。這會創造出非常豐富的問題集,進一步吸引著頂尖研究者來到Google,而再創造出甚至更叫人興奮的新科技。

Google特別的地方,就在於整合了整套的各種創新策略,結合成無縫的整體。產品經理著重在顧客需求,研究者追尋著科學的指引,至於投入「20%的時間」計劃的工程師,則是跟隨著心之所向。只要你願意,任何人都可以參考其中一種走向。

這一切需要的,不只是某套管理哲學、或是精簡化的營運方式,而需要一種真正的發現精神,深植在企業的DNA之中。



格雷格.賽特爾

格雷格.賽特爾 Greg Satell

格雷格.賽特爾(Greg Satell)是數位策略及創新領域公認的權威人物,從事演講、諮詢,並著有Digital Tonto部落格。他的推特帳號是:@DigitalTonto。


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