你的最新熱門產品,訂價可能太低

Your New Hit Product Might Be Underpriced
馬德哈芬.拉馬努金 Madhavan Ramanujam
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新產品或服務的前景似乎不太樂觀,依據多項研究指出,其中有65%到75%並無法達成營收或獲利目標。過去30年來,我們研究診斷幾千件產品的失敗案例,發現有些模式就是會不斷重演。像是新產品常常過度設計、放了太多功能、通常售價也太高。有些產品原本確實是創新之作,卻在研發過程花了太久,等到上市已經不再獨特。其他失敗的產品,則可能是解決的問題根本沒人在意,或是雖然問對問題、卻給了錯誤的答案,像是Google眼鏡或賽格威代步車等等。

然而,創新失誤最叫人難以應付的一點,在於它不一定會立刻造成全盤失敗;事實上,這些產品的市場反應其實還不錯。只是它們本來應該都能表現得更好、讓公司賺進大把鈔票。

我們把這種失誤的產品稱為「弱創新」(minivation);這些創新之所以無法完全發揮,是因為開發的工程師並未真正了解自己的產品能為消費者帶來什麼,只是大致預估消費者願意付多少錢,最後訂價也就遠低於原本可能的售價。

極其成功的產品,還有什麼問題?

有四個來自非常不同產業別的案例,能夠說明弱創新的問題。從中也能看出,如果在訂定新產品售價之前就先判斷消費者的願付價格,就能協助業者完整發揮新產品的價值。

一推出就完售的玩具組。對多數家長來說,玩具品牌摩比(Playmobil)可說是無人不知無人不曉。自從1974年成立以來,摩比已經賣出了將近30億個色彩繽紛的塑膠人物動物玩偶,出現在孩子們的玩具間和玩具箱裡。這項產品屬於德國布蘭史塔德集團(Brandstatter Group)所有,該公司去年營收6.96億美元,而摩比玩偶就貢獻了其中90%。摩比玩具已經成了小小孩的代表玩具。

然而在2003年,該公司推出的「諾亞方舟」玩具組狂銷熱賣,完全出乎該公司意料。摩比在該年9月推出這組有塑膠船和各種顏色動物的玩具組,兩個月就銷售一空。在那之後,消費者只能在拍賣網站eBay買到這組玩具,但價格比原價高了1/3。摩比一開始的訂價實在設得太低,也就讓購買者能夠轉售牟利。

創下預售歷史紀錄的豪華休旅車。另一個值得一提的弱創新案例是奧迪(Audi)的豪華休旅車Q7,2006年上市,售價55,000歐元。當時油價飆漲,大型休旅車銷售疲弱,可能因此讓奧迪顯得保守,只預計7萬輛的銷量。

然而,全球對Q7的首年需求量比預計高出14%,高達8萬輛。根據需求供給曲線及價格彈性分析,如果奧迪只生產70,000輛Q7,訂價應該可以訂在58,000歐元,也就是能夠多帶來2.1億歐元的收入。當時,奧迪表示Q7的預購量已經打破奧迪的歷史紀錄。奧迪是不是本來應該可以至少賺到這2.1億歐元的部分?答案幾乎是肯定的。

將新電子零件售價嚴重低估的電子公司。幾年前,一家矽谷電子零件製造商開發出一項新電子零件,在其類別是一大技術突破。該公司的主要客戶之一是某家消費性電子產品大廠,表示將會在某條新的頂級產品線上使用這項新零件。電子零件公司的銷售團隊非常開心,因為該公司對新零件的訂價已經比舊零件高了40%,從60美分漲到85美分。之所以訂出85美分這個價格,用的是傳統的訂價方式,計算成本、再加上想賺的毛利。

然而,這家零件廠忘了問一個所有開發新產品的公司都該問的問題:這項新產品能夠為顧客(以及顧客的顧客)帶來多高的價值,而我們又該從中分得多少?在新零件上市之後,零件廠委託對產品開發流程進行評估,而對評估的發現大吃一驚:有了新零件,讓那家消費性電子產品公司能夠將新設備的售價大漲50美元,而且原因主要就在於這項新零件的技術突破。

事實上,分析也發現零件廠其實可以將新零件的訂價訂在5美元,將近是實際售價的6倍。

銷量長紅的筆記型電腦。來自台灣的華碩電腦成立於1998,逐步成長為規模120億美元的個人電腦製造商,全球排名第四。2008年,華碩推出了Eee PC這款迷你筆電,售價硬生生比過去傳統的低價位產品再低一截,只要299歐元。

消費者趨之若鶩,像在德國及法國都是幾日便告完售。零售商表示,產品的需求量足足是供應量的900%。華碩的製造速度完全趕不上銷售速度。

華碩本來可以把Eee PC的訂價訂得高出許多,先鎖定願意付得比299歐元多得多的市場,接著等到產量提升、再降價迎合大眾市場(這也是我們所謂經典的刮脂策略〔skimming strategy〕)。但華碩決定先以低價搶下市占率,卻在需求遠高於預期時,無法拉高供給量。

這種作法,也就讓創新產品無法完整發揮獲利潛力。

你的訂價夠高了嗎?

有幾項訊號,可以看出公司對於新產品的訂價還不夠大膽積極。第一,業務團隊有了新產品後,輕鬆就能達到業績目標。第二,通路夥伴銷售你的產品大發利市。第三(通常屬於B2B範疇),是太少顧客因為不滿你的產品價格,而向業務要求見見高層人物、好好討論一番。

但當然,最好的作法就是一開始就別落入弱創新的局面。該怎麼做呢?最重要的一步,就是早在產品研發團隊開始工程規劃之前,就該先和目標顧客深入討論願付價格,之後公司才該開始投入任何生產資源、打造新產品。在與顧客的對話中,要找出他們最想要什麼功能、是否願意出錢購買、又願意出多少。

你可能想不到,多數公司都不會和目標顧客有這種討論。2014年的一項調查發現,在超過40國的1,600間公司中,有80%在新產品上市前,都不會和顧客先進行此類討論。大致上,這些公司就是自顧自地開發新產品、準備讓產品上市,最後隨意貼上一個訂價,而完全不了解顧客重視的是什麼、又願意為此付出多高的價格。在產品實際面市之前,這些公司只是希望產品能帶來獲利,而沒有任何實質證據證明確實能獲利。

這可說是註定失敗的作法。如果能早在產品開發階段就詢問顧客,了解他們有多願意付費購買你的創新產品,就能避免弱創新的情形,也能全面性降低新產品失敗的風險。(林俊宏譯)



馬德哈芬.拉馬努金 Madhavan Ramanujam

訂價顧問公司西蒙-庫赫(Simon-Kucher & Partners)董事暨合夥人,曾合著《讓創新化為獲利:聰明的公司如何依訂價設計產品》(Monetizing Innovation:How Smart Companies Design the Product around the Price)。


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