幫助你領先破壞者的五大問題

5 Questions That Will Help You Stay Ahead of Your Disruptors
麥克.許瑞吉 Michael Schrage
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1980年代,英特爾公司(Intel)受困於核心事業記憶體業務衰退,高階主管努力想要釐清策略方向。他們一再針對因應方案進行痛苦的討論,有一次,英特爾當時的總裁、目前已逝的安迪・葛洛夫(Andy Grove)轉頭面對執行長高登・摩爾(Gordon Moore)問道:「如果我們被開除,董事會雇用了新執行長,你認為他會怎麼做?」

摩爾毫不猶豫地回答:「他會擺脫記憶體業務。」葛洛夫瞪著他,面無表情,接著說:「我們何不走出去,然後再走回來,自己來做這件事?」

這種從一張白紙重新出發的觀點(clean-sheet perspective),讓英特爾的高階主管有勇氣放棄記憶體事業,聚焦在微處理器上。這個痛苦的決定付出了裁撤數萬個工作的代價,可是最後證明,這對公司未來的成功,具有策略上、組織上和文化上的重要性。

然而,過去的故事只不過是開場序幕而已。英特爾個人電腦核心市場的成長停滯,導致該公司最近宣布裁員約12%,同時也將淘汰經營艱困的平板和智慧型手機市場中的一顆重要晶片組。葛洛夫在1980年代提出的問題,正如同哈佛商學院教授泰德・李維特(Ted Levitt)在1960年代提出的經典問題一樣,對於高階主管仍舊無情地切身相關,李維特那個經典問題就是:「你從事的是哪一種事業?」或者也可參考我提出的問題:「你想要顧客成為什麼樣的人?」。

在大多數《財星》一千大企業裡,能夠「走出去再回來」的高階主管,完全了解他們所處的現狀是不夠的,而且也無法長久維持下去。他們看出,零售、金融、健康照護、運輸、專業服務和製造業裡那些被破壞的既有業者,必須徹底重組再造它們的資產、生產力和創新。

從葛洛夫的例子裡,我們該如何得到啟示並化為行動呢?

直截了當地說,21世紀的企業挑戰已經從「以較少資源完成較多工作」轉變為「以更少得多的資源,創造出更多得多的成果」。企業的規模愈大,就有愈多的工作面臨危機。人才的素質,比員工的數量更重要得多。而帶來利潤的顧客則最為重要。

因此,這些由葛洛夫、摩爾和李維特所提出的董事會問題的當代版本,聽起來幾乎帶著譴責的意味:我們要如何以只有一半人數的員工,為兩倍人數的顧客創造出兩倍的價值呢?

在遭受破壞的產業界裡的高階主管,越來越發現這個問題不只是玩弄文字而已,反而充滿著新的重要性。顯而易見的答案便是「智慧更高的自動化」、「行動技術優先」,或者「最好以資本來替代勞動力」。不過,更具有策略性的回應,則是找到人力、流程和科技的不可或缺的組合,為顧客和客戶提供最有價值(以及最受重視)的「使用者經驗」(user experience,UX)。換句話說,以納入顧客考量(customers-in)、對人力和流程具有敏感度的方式,而非只顧著運用能力(capabilities-out)的做法,來設計與執行使用者經驗。

因此,零售業者大幅縮編商品規畫部門,把採購決策交給數據驅動的運算法,以挑選貨架上該陳列哪些商品。受到數位挑戰的媒體巨擘,例如彭博(Bloomberg),推動「機器人新聞」(robot-journalism)計畫,讓軟體為訂閱者量身製作新聞故事,而把人為介入降至最低。有線電視公司羨慕又絕望地以網飛(Netflix)和亞馬遜(Amazon)為標竿,學習他們如何以類似自動化的方式,培養訂閱者和狂熱的長時間觀賞者。

仿效Uber或亞馬遜的做法,不讓人們參與到這個循環當中,這種做法其實並不是重點,也非目的所在,更重要的是要決定顧客如何體驗價值,以及顧客多麼重視他們的體驗。要讓顧客體驗達到最佳化,必然需要在內部重新做調整。對於認真的領導人來說,先發制人的自我破壞(Preemptive self-disruption)已經變成了新常態。

在一家大型電信公司裡,負擔過重的顧客聯絡與客服中心部門,減緩執行一項在18個月內讓員工生產力增加一倍的計畫,改採另一項截然不同的做法。高階主管的注意力和努力,聚焦在更迅速地找出會耗費最多時間與精力來解決的邊緣個案,然後用例外的方式來處理。簡單來說,高階主管並不是設法讓一千人的生產力提高一倍,而是自問如何讓小型專責團隊,對客服中心最麻煩的顧客群和問題組,產生十倍的影響力。諷刺的是,分析結果顯示,原本設計來加強員工生產力的幾項流程,反而導致不滿意的顧客多次打電話到客服中心。公司迅速修改了那個流程,而這闡明了:重視與「使用者經驗」無關的生產力指標是錯誤的。毫不令人意外的是,這個團隊採取目標明確的顧客區隔做法,最後大幅改善了典型顧客的回應與解決時間。

相較於較傳統的客服中心關鍵績效指標,這種重新出發的顧客體驗優先做法,產生了巨大效應。生產力大幅提高,同時員工層級和雇用率下降了超過20%。致力以有效率的方式創造價值,必然會促成企業對員工素質作更審慎的投資,而非投資增加員工人數。

組織若要致力以更少得多的資源去創造更多得多的價值,就應考慮下列這份以顧客為中心的「自我破壞」五項要點查核清單:

● 這些是可以與我們共同成長並帶來利潤的顧客嗎?我們的顧客擁有所需的資源和能力,可以理解並獎勵我們能夠與他們一起創造、並為他們創造的新價值嗎?如果不能,他們應該成為我們的顧客嗎?隨著我們的事業成長,他們也會更加欣賞我們創造的價值嗎?

● 哪一類的「使用案例」,對我們的顧客和潛在顧客最重要?產品和服務經常提供各式各樣的特色和功能。不過,哪前三種或前十種的產品或服務的使用方式,壓倒性地決定了他們認知的顧客價值,或者真實世界的顧客價值?以80/20法則來說,具體是哪些20%到25%的使用情況,創造了80%到90%的體驗價值?哪些人「擁有」企業使用案例組合?

● 我們的「使用者經驗」設計和提供系統,跟使用案例是否有恰當地連結在一起?巧妙陳述的使用案例,並不等同於簡單到令人愉悅、或者單純就是令人愉悅的使用者經驗。使用產品而帶來的價值,完全不同於有價值的使用者經驗。清楚了解使用案例,能夠促成持續優異的使用者經驗設計。反過來說,優異的使用者經驗設計,常常能促成企業深入了解有哪些機會可帶來創新的使用案例。

● 哪一些資源組合,最能確保提供顧客想要的使用者經驗?必然是要「從一張白紙重新出發的觀點」:需要哪些關鍵資源,取決於人們想要的使用者經驗是什麼。比方說,寬頻公司Comcast無法透過雇用更多的客服員工,來提供更好的使用者經驗,就如同當監管機構要求車隊營運者安裝新的應用程式之後,特許營業的計程車並不會變得比較乾淨一樣。組織必須避免由內而外的傳統式「改善」做法,而應改採創新的方式,把顧客對成功使用者經驗的定義和說明,內化納入到公司的運作裡。

● 哪些使用者經驗能夠持續產生最好的報酬?愉悅的使用者經驗會讓人感到愉悅。可是他們會帶來利潤嗎?優異的使用者經驗會產生優異的報酬嗎?使用者經驗如何產生會直接帶來利潤的數據、行為和顧客成果?重點是:高階主管會採用「使用者經驗提升報酬率」(ROUXE, Return on User Experience Enhancement)這項指標,來協助經營事業嗎?

這麼做的目標並不是單純為了使用者經驗,而是要把使用者經驗當成一個媒介和平台,來創造價值。請注意,第五個問題的答案會直接回饋給第一個問題。

雖然這份五要點查核清單原先是受到葛洛夫對摩爾提出的那個問題所啟發,不過,葛洛夫曾經寫了一本暢銷的管理書《只有偏執狂能存活》(Only the Paranoid Survive,編按:繁體中文版書名《十倍速時代》),那本書的英文書名更能清楚地掌握到自我破壞者極為重要的感受力(sensibility)。

他說的確實沒錯。(蘇偉信譯)



麥克.許瑞吉

麥克.許瑞吉 Michael Schrage

麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員,著有《認真玩創新》(Serious Play)和新書《你想要顧客成為什麼樣的人?》(Who Do You Want Your Customers to Become?


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