若要成功授權,就得指導部屬

For Delegation to Work, It Has to Come with Coaching
莎賓娜.納瓦茲 Sabina Nawaz
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高階領導人想要相信,授權工作給員工,就跟打開開關一樣容易。只要你給予清楚的指示,就可以立刻卸下責任,讓自己有更多時間可安排其他的事情。

不過,這只是個夢想。其實我們都知道,情況很少會是這樣。通常,你會在最後一分鐘被迫介入,去拯救被弄得一塌糊塗的待辦工作。而你介入收拾殘局,於是員工失去了學習機會。他們並未獨力設法解決自己行動造成的後果,因此失去了發現創意解決方案的機會。此外,士氣也遭受重大打擊—員工開始認為,不論他們怎麼努力,工作成效就是不夠好。

以一家營收數百萬美元企業的執行長「傑」為例來說明。傑的一項重要職責是跟顧客和合夥人維持良好關係。傑每年會寄好幾封信給他的外部利害關係人。由於行程忙碌,傑就把寫信的工作授權給他的溝通副總裁史帝芬。史帝芬把信寄給傑做最後檢查,傑以紅線標示出多處更改之後再寄回給他。傑希望史帝芬會參考他修改過的地方來學習,下一封信就會寫得比較好。可是,每一次修改的數量仍維持一樣。到了最後,傑必須親自撰寫大多數的信件。傑為了這件事情生氣,因為他必須放棄週末,趕在最後完成工作。史帝芬則是抱怨,不論他寫了什麼,傑都不喜歡。整個過程耗費很多時間,而且讓雙方都感到沮喪。

身為高階主管的指導教練,我聽說過數十家《財星》百大企業裡的許多跟傑類似的故事,那些領導人抱怨授權時可能發生的問題,當他們未能獲得想要的結果時,令人沮喪的循環。不過,不論你最初的指示有多麼清楚,只是把工作交辦下去,並不會產生良好成果。要讓部屬承擔新工作,就需要分析、意見回饋和漸進的調整。原本就是因為你沒有時間才要把工作交出去,結果在部屬做那份工作的過程中還要額外花時間來指導他,這看似違反直覺,但花時間和心力來促進真正的授權,在較為能幹的員工身上會看到成效,並節省時間。

我運用針對學習和「能力層級」(Hierarchy of Competence)的知名研究,發展出「授權刻度」(Delegation Dial)來協助你評估員工的技能和指導部屬工作,同時仍然授權員工為最後的工作成果負責。這牽涉到兩個步驟。首先,評估你的員工對於某項任務或專案已經了解多少。你可以提出下列幾個直接的問題:「你對這項任務覺得放心的程度有多高?你會採用什麼方法來處理這項任務?有哪些步驟是你沒有把握的?」

接下來,根據你員工的能力程度來授權。下列五點是依據你員工的專業能力,來運用「授權刻度」的方式:

● 動手做。如果你的員工缺乏有關組織或任務的經驗,而且尚未培養這份工作所需的技能,她可能就是「能力層級」所稱的「沒有意識到無法勝任」(unconsciously incompetent)。在這種情況下,你應向她展示該如何完成工作:第一次由你來做那項工作,你的員工則跟著你學習,以便下次能獨自完成。

● 告知。如果你的員工體認到自己不知道如何執行某項任務以獲得有利成果,他可能便是「有意識到無法勝任」(consciously incompetent)。你可以鼓勵他自我反思,以加快她進步達到熟練。這樣的做法能夠協助她,以對她有意義的方式綜合學習到的各種經驗教訓。

● 教導。如果你的員工知道某項任務的某些步驟,可是不太清楚其他步驟(這讓她介於「有意識到無法勝任」跟下一個階段「有意識到足以勝任」(consciously competent)之間),那你就必須把重點放在「原因」上。清楚解釋你用特定方法做事情的原因,讓她知道如何完成任務。逐一列出個別步驟,呈現你工作方法背後的根本架構。

● 提問。如果你的員工知道如何執行任務,可是必須依循指引,而非不假思索地處理,那她便是「有意識到足以勝任」。若要進一步提升她對於這項主題的掌握,你可以問她學到了哪些心得。例如問下列這些具體的問題:「在這個過程當中,你學到哪一項重要洞見,可以運用在未來工作上?」如此可能會讓她了解,她知道的其實比她認為的還要更多。

● 支持。即便你的員工完全有能力處理那項工作,也就是「沒有意識到足以勝任」(unconsciously competent),但這並不表示你可以完全放手給他,不提供指引。工作時程會改變,利害相關人會創造出新的優先事項,小問題也可能會隨時出現。讓他知道,他有需要時你會提供支持。

記住這五項步驟,然後我們回頭來看傑的例子。在連續幾個月執行相同的事情=期盼結果會有所不同之後,傑在我們的一次指導課程中提到了這個情況。傑跟我找出史帝芬可能處於學習寫信的哪個階段。根據傑的說法,史帝芬知道自己犯了些錯誤,可是不知道如何更正。傑處在「授權刻度」上的「動手做」模式,這並不符合史帝芬在學習過程所在的階段。傑並沒有幫助史帝芬學習,反而接手那項工作,然後很生氣自己必須親自動手做。

我建議傑做下列兩件事情:首先,考慮到這件事的學習曲線,他應提早開始寫信的過程。其次,不要用紅線標示修改過的地方,而是寫下評論,指出原文哪裡有缺失,並且解釋原因。這讓傑處在「教導」模式。新的做法重複了四到五次,可是到了最後,史帝芬已經可以獨力完成所有的寫信工作。到了第二年,史帝芬學會寫出符合傑期望的信件。

授權的吸引力很誘惑人,尤其是考慮到這麼做可以空下許多時間。不過,你授權下去的工作並不一定都會完成,獲得完美的結果。授權是讓別人分享工作。評估你的員工目前所處的學習階段,然後依此來分配工作。一開始可能會花比較多的時間,可是長期來說,你會獲得更好的結果。(蘇偉信譯)



莎賓娜.納瓦茲

莎賓娜.納瓦茲 Sabina Nawaz

全球執行長的指導教練、領導力專題演講人和作家,在超過26個國家工作。她為最高階主管提供顧問服務,對象包括《財星》雜誌五百大企業、政府機構、非營利和學術組織的高階主管。她曾在數百場研討會、活動和會議中發表演講,包括TEDx,並為多個媒體網站撰文,包括《哈佛商業評論》、《快速公司》(FastCompany.com)、《企業》(Inc.com)、《富比士》(Forbes.com)等。


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