不要等到會議結束才開始採取行動

Don’t Wait Until After the Meeting to Start Your Action Items
凱蒂.史密斯.密爾威 Katie Smith Milway
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茱莉正在等候布魯斯五分鐘後來到她的辦公室。他一定很希望茱莉會對他昨天寄給她的備忘錄草案提供意見,只不過她還沒有時間看那份草案。她知道,他也想討論與一個新研究小組的合作事宜,一些同事曾跟那個小組合作過,但是他們希望她檢視他們的工作,但她迄今尚未答覆他們。她很希望聽到布魯斯最近帶領一個研習會的感想,她鼓勵他去做那件事,但她自己未能出席。這就是這位經理人有待和直屬部屬討論查核的工作清單。

時間一秒秒逝去,茱莉有什麼可以做的?瀏覽備忘錄?問問同事與研究小組合作的最新進展?觀看公司內部網路上那場研習會的影片,或閱讀研習會的意見調查結果?

如果這種時間緊迫感聽起來很熟悉,你並不孤單。我擔任經理人後不久,就發現自己好像站上了似乎無止無休的「會議跑步機」。我參加的會議多到我幾乎沒有時間去準備,更別提去處理會後帶走的待辦事項清單上的事了。

所以我決定嘗試不同的做法。如果和一位或少數員工的會議,變成工作會議,那會怎麼樣?我們可以一起檢討備忘錄,搜尋事實資料以檢視某個構想,打電話給深入了解相關議題的同事,或是讓可以從我們的討論中受益的同事一起來開會。我們能處理的項目或許變得較少,但更有可能解決我們正在處理的事情,同時也幫助每個人減輕工作。

轉變到這種我所謂的「只管去做」會議,不僅讓我保留了大量工作時間去思考較高層次的優先要務,也讓我有餘力在與直屬部屬互動時思考較周密,並且能和他們建立較強的指導關係。

在這個過程中,下列三種技巧會有幫助:

● 「現況」備忘錄:你和直屬部屬開會前,請他們先用電子郵件寄「策略議題」給你,好讓你在會議中優先處理其中一、兩項。

● 即時調查:如果你和直屬部屬只差些許資訊(例如,一位同事的建議或是可拿到的公開資料)就能作出決定,那你就應在會議當中找到那個資訊。你可能還需要一些時間思考,但在許多情況下,消除障礙後,你就能採取行動了。

● 訪客時間:邀請可從某議題學到東西的其他人參加會議,只參加與他們有關的那部分議程。

我們透過「只管去做」的角度,再來看看茱莉的困境。在布魯斯抵達之前的那五分鐘,她可以思考,對組織、對她和對布魯斯最重要可能是哪些議題(備忘錄、研究小組或研習會)。她決定,最後一項可能是他的首要考慮;他一直很擔心帶領研習會的事。備忘錄明天要送出去,因此也應該屬於優先事項,但與研究小組合作的決定,在時間上比較不迫切。

布魯斯到達時,茱莉首先詢問研習會進行得如何。他承認遇到了一些困難,並表示有興趣接受公開演講的正規訓練,於是茱莉發了一封電子郵件給人力資源部門,看看公司是否能提供經費讓他參加相關課程。接下來,他們一起討論備忘錄,思考備忘錄的發送對象和目標,並據此調整了一些措辭。會議時間還剩十分鐘時,茱莉和布魯斯打電話給先前曾和研究小組合作的大衛。幸運的是,他在辦公室內,並願意透過免持聽筒聊一下他的經驗。他的說法非常正面,因此茱莉同意布魯斯請研究小組針對收費估個價。

每個待辦事項都處理好了,她還有時間去考慮董事會的一項建議,閱讀競爭對手的年度報告,或開始考慮她必須規畫的一個在公司外部舉行的策略會議;也就是說,她在各項總體目標上取得了進展。

如果你採用「只管去做」的心態,你可能會很驚訝你和同事們完成了這麼多事情。(侯秀琴譯)



凱蒂.史密斯.密爾威

凱蒂.史密斯.密爾威 Katie Smith Milway

波士頓布利吉斯潘集團合夥人,合著有《為美國非營利組織尋找領袖》(Finding Leaders for America’s Nonprofits)。


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