千禧世代究竟想從工作中獲得什麼?

What Do Millennials Really Want at Work?
布魯斯・傅 Bruce N. Pfau
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美國電視節目「週六夜現場」(Saturday Night Live)最近播了一段滑稽短劇,嘲弄千禧世代。一開場有位年輕女性一邊忙亂地用iPhone發簡訊,一邊向她上司要求升職。上司問她在公司待了多久。她回答:「三天。」

大家都知道笑點在哪。普遍看法都認為,千禧世代自認該享有特權、容易分心、缺乏耐心、只顧自己、懶惰,而且不可能在任何工作待很久。從正面角度來看,他們也在尋找工作上的意義、回饋意見,以及個人工作和生活的平衡。所有類型的企業都非常想要更了解千禧世代。

企業對千禧世代如此感興趣,因而造就了一個新的諮詢顧問業。數以百計的公司、演說者、作者和個人專家,都爭相想在顧問業的「千禧世代就是與眾不同」區隔市場中分一杯羹;而全球人力資源諮詢顧問市場規模高達1,500億美元。各式各樣令人眼花繚亂的書籍、研討會和文章,比方說《跟刺青的關係》(Ties to Tattoos)以及〈老兄,我做什麼工作?〉(Dude, What’s My Job? Managing Millennials in Today’s Workforce),都保證會協助企業把世代差異轉變成資產。甚至還有一家顧問公司專精於幫忙其他顧問精進他們要傳達的訊息,以便善這個有利可圖的龐大市場。

這類簡單的說法把千禧世代描繪成很獨特的模樣,雖然這些說法認為這些都是不證自明,不需要提出證據,而且感覺上似乎真的有些道理,但極少有堅實的實證研究來支持那些說法。相反地,愈來愈多證據顯示,所有年齡層的員工在工作的態度和價值觀上,相似之處其實要遠遠多過不同之處。就算有任何代溝存在,但那些代溝導致的差異,在人類歷史中一直存在於較年輕和較年長的員工之間,跟千禧世代本身沒有什麼關係。

有許多例子可以引用。舉例來說,喬治華盛頓大學和美國國防部的一群研究人員,分析了超過二十份檢視世代差異的研究(已發表和未發表),結論是「世代間有意義的差異,或許在職場中並不存在」。確實存在的微小差異,可能可以歸因於生命階段之類的因素,而不是因為屬於某個世代。研究人員進一步認為,「以解決世代差異為目標的組織介入措施,可能不會有效。」正如艾爾斯佩斯・瑞芙(Elspeth Reeve)於2013年時在《大西洋雜誌》(The Atlantic)中所寫的,「並不是1980年之後出生的人才會自戀,而是年輕人都自戀,等他們年紀稍大之後,自然就會克服這個問題。」

就算是最廣為眾人接受、與千禧世代有關的刻板印象,也似乎經不起實證的考驗。去年,IBM的商業價值研究院(Institute for Business Value)發表了一篇報告,標題為「迷思、誇大與令人不安的真相:職場上千禧世代的真實故事」(Myths, Exaggerations and Uncomfortable Truths: The Real Story Behind Millennials in the Workplace)。這項報告根據一項跨世代的研究,涵蓋了六大產業、十二個國家裡企業的1,784位員工。研究發現,想要對所屬組織發揮正面影響力的千禧世代所占比率(25%),與X世代(21%)和嬰兒潮世代(23%)差不多。在其他九項變數上的差異,也都很小。

千禧世代與年紀較長的員工擁有許多相同的職涯目標

2015年由新聞電視網CNBC委託的一項全國調查,也佐證了這些結果。這項調查檢視潛在雇主六項特質的重要性,包括道德、環境實務、工作與生活的平衡、獲利能力、員工背景多元的程度,以及雇用最優秀人才的名聲。CNBC發現,在全部六項特質上,千禧世代的偏好就跟更廣泛的員工群體沒有什麼兩樣。其實,這項調查的一項發現反而與一般對千禧世代難以取悅的刻板印象相反,調查結果顯示,千禧世代對於自己所受的訓練與技能發展,比其他群體感到「更為滿意」;76%的千禧世代對於他們的升遷機會感到滿意,比其餘群體要多出10個百分點。

引用研究調查是一回事,在你自己的組織裡看到類似的發現,則是完全不同的感受。在我工作的四大會計師事務所之一的KPMG(在台灣是安侯建業),目前千禧世代占了我們三萬名員工的大多數。我們也發現,在我們的年度員工調查裡,千禧世代跟其他人沒有什麼差異。我們的調查評估了有關士氣和工作生活的88個面向,在其中70%的項目上,千禧世代的偏好度評分與所有其他人的差異都在正負5個百分點之內,而且在三分之二的項目上,他們的評分與35歲以上的同事相同或更高。KPMG的千禧世代,在整體投入度的每一項指標上,也都跟比他們年長的同事幾乎完全一樣,那些指標包括對組織的自豪感、對公司未來的樂觀程度、對領導階層的信任、向朋友推薦KPMG的意願等等。

除此之外,我們邀請所有員工參加一項我們稱為「一萬個故事挑戰」的網路活動,請他們說出對工作的更高理想,我們許多領導人原先,這項活動吸引到的絕大多數人會是我們「渴求意義感」的千禧世代員工。相反地,我們收到了超過四萬名員工的故事,各個世代的參與率基本上都一樣。

我們千禧世代員工的自願離職率雖然比較高,但這並不是新的現象。一般來說,我們的35歲以下員工比較他們年長的同事更可能另有高就,尋求新的機會,可是至少過去二十年以來就一直如此。其實,我們目前35歲以下的員工,相較於過去同年齡層的同事,離開公司的可能性其實更低。

在網站539.com上發表文章的班・凱瑟曼(Ben Casselman)就說,「千禧世代不停跳槽的迷思,其實就只是個迷思。數據一直都顯示,當前年輕人在工作上的流動率,其實比之前世代更低。」

根據這些證據,採取強化千禧世代員工參與策略的企業,可能只是平白浪費了時間、精力和金錢。這些公司如果聚焦在能夠引領「全體」員工參與、留任、並且拿出最佳表現的各項因素上,可能會有更好的效益。那麼,為何證據如此確鑿,千禧世代的迷思卻仍持續不斷?

部分原因是層出不窮的差勁「研究」,或者根據正確事實,而過度引申和不正確的結論。錯誤研究最明顯的例子就是,針對千禧世代的「研究」,並沒有與其他員工或其他世代年輕人等任何對照組作比較。喬治亞大學的兩位研究人員湯瑪斯・瑞芙斯(Thomas C. Reeves)和吳英俊(Eunjung Oh,音譯)評估了數十篇針對世代差異的研究。「根據薄弱的調查研究而獲得的粗略概論,以及以利潤為導向的諮詢顧問的猜測,這些都應該極度謹慎地處理,」他們做出這樣的結論。

此外,談論不同群體的差異和職場上的變化,相較於報告說他們有多麼地相似,也更能博得眾人關注。在不一定會區分高品質研究和低品質研究的數位世界裡,結論最能引起爭論的研究,通常會獲得最多關注,給予它們一種合理正當的氣氛。大多數人都傾向認為自己掌握了最新和最創新的思維,因此,符合一般人普遍想法的消息開始散布時,就會產生群眾集體行動的傾向。

● 「這是我可以感到自豪的成功組織嗎?」員工想要為他們工作的組織感到自豪。他們想要為成功的高績效公司工作,為兼具能力、誠信與願景的領導人工作。

● 「我可以讓自己的工作績效極大化嗎?」幾乎所有的員工都希望能夠把工作做好。這表示工作環境必須要能充分發揮他們的技能,提供他們達成最佳績效所需的資源、資訊、權力和訓練。

● 「員工在經濟上和人際關係上有獲得良好待遇嗎?」人們想要在一個受到尊重、重視、公平對待、具包容性的環境中工作。他們希望自己的意見受到重視,貢獻獲得認可,而且在財務上和心理上都獲得獎勵。

● 「工作本身能帶來成就感和愉悅感嗎?」所有人都想要樂在工作,樂於跟同事相處。他們也想要從每天的工作中獲得「有意義、有理想」的感受。

企業如果能打造出一種工作環境,讓員工不論是屬於哪個世代,都能對上述四個問題洪亮地提出肯定的答覆,這樣的企業最有可能贏得人才的競爭戰。(蘇偉信譯)



布魯斯・傅 Bruce N. Pfau

KPMG人資與溝通副董事長


本篇文章主題世代議題