有時候,薪酬不平等其實是公平的

When Unequal Pay Is Actually Fair
提姆・洛 Tim Low
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有關薪資議題,「公平」並不一定代表平等。薪酬軟體公司PayScale最近的研究顯示,強調績效來計算薪酬的企業,報酬率高於堅守薪酬平等的企業。

有一項調查探討了7,600位員工對於薪酬的態度和實務做法,調查結果顯示,過去兩年,針對績效提供紅利或其他形式薪酬的企業增加了6%。此外,非常成功的企業(在所屬市場是領導企業,且營收超越預期)最有可能採用這種薪酬政策。這項調查顯示,在2015年,81%的績效頂尖企業採用某種形式的根據績效計算薪酬做法(績效普通的企業有74%這麼做)。另外,這些較成功的企業提供團隊紅利的可能性也多了5%,團隊紅利是為了獎勵團隊成員對業務有重大貢獻。看起來,企業愈來愈傾向於運用紅利來獎勵績效,半數的績效頂尖企業提高了2016年的紅利預算。

雇主可能選擇給予重要的高績效員工高薪(這麼做甚至表示可能付給績效沒那麼突出的員工更少薪資),這個概念一開始可能會令人困惑與不安。當前尤其如此,因許多組織都明白愈來愈多的關注和媒體論述都在談論薪資公平性,特別是女性的公平薪資。這樣的關注並沒有什麼錯,因為根據性別或年齡而付給員工不同薪資,絕對是錯誤的(而且違法)。不過,使用某些較為傳統的方式,還有某些沒那麼傳統的方式,來給付員工薪資,顯然已經無法再激勵員工,讓他們投入工作。

一種極端的做法,是許多組織全面發放的枯燥而無趣(可是普遍採用)的3%生活成本調整。這麼做的企業,等於是告訴高績效員工,他們的努力並沒有受到認可,也告訴他們的低績效員工,沒有關係,可以繼續表現平庸。另一種極端的做法,則是像Hilcorp之類公司發給每位員工十萬美元的紅利。去年還發生了另外一件新奇的給薪做法,Gravity Payments的執行長丹・普萊斯(Dan Price)削減自己的薪資,好讓每位員工的底薪都變成七萬美元。

像普萊斯這一類的激進方式,雖然能有效地引發新聞熱議,但卻無法吸引和留住頂尖人才。有些起薪就接近七萬美元的員工,會覺得自己的努力沒有獲得應有的獎勵。其實,這項政策對於Gravity Payments的員工產生了一個有問題的效應,有些員工在這項政策宣布之後就離開了公司,他們認為技能較差的員工得到最多加薪,較有資格而且真正大幅促進業務發展的員工則並未受到認可。前述這些薪酬策略做法的共同問題就是,他們並未認可個人對於企業的貢獻。

眾所周知比爾・蓋茲(Bill Gates)曾說過:「頂尖車床技師的薪水是普通車床技師的好幾倍,可是頂尖軟體程式設計師的價值,是一般程式設計師的一萬倍。」蓋茲說的話承認了,在員工的工作對業務成果的實際影響方面,各員工之間有巨大的差異。在PayScale時,我們有時會說一個稱為「抽屜裡的12個名字」的故事,這個故事的由來是一位擔任高階主管的真實顧客,他保留著一份他不可或缺、績效頂尖員工的名單。

把績效頂尖的員工留在公司裡,是採用現代薪酬做法的一個好理由,例如根據績效來敘薪,尤其是當你在考慮當前盛行的幾項因素時。首先,在某些部門,特別是科學、科技、工程與數學領域(STEM)裡,針對人才的競爭日益升高。其次,千禧年世代對於薪酬實務的透明做法有更高的期望,他們想要確保自己喜歡他們從雇主那裡獲得的「待遇」。最後,大多數高階主管和經理人缺乏必要的工具和架構,以運用真正可以激勵員工、最終帶來更佳商業績效的薪酬做法。

就跟所有的薪酬做法一樣,最好採取思慮周詳的方法。如果經理人毫無計畫地提供根據績效敘薪的紅利,就可能會產生事與願違的結果,經理人可能會面臨失望和不滿的員工,以及混亂失序的工作環境。經理人若想要改採這種變動薪酬模式,以便留下對於組織來說不可或缺的員工,底下有幾項考量值得參考:

消除過度廣泛的薪酬政策。全面性調薪或全公司調薪,長期而言無法提高留職率。如同Gravity Payments的情況所顯示的,這種做法可能會產生相反的效果,打擊你最優秀員工的士氣,讓他們覺得自己突破目標的努力並未受到認可。你應該要致力避免這一類全面性的做法,而應採用跟個人影響力相符的薪酬做法。

敘薪要符合市場水準。敘薪時首先要有一個根據數據制訂的基準線(baseline),顯示當前人才市場上,每位員工的身價多少。這麼做要考慮到各個不同的薪酬要素,比方說:員工的個別經驗、教育、工作責任、所需的技能和證照,甚至他們受雇的地點。要確保這些資料沒有過時,因為熱門工作的人才市場在短短幾個月內就可能會有大幅變動。

確認哪些員工你一定需要。跟全公司的經理人談話,確定哪些人才是真正在推動公司的商業成果。要確保這些推薦結果是根據員工具體的商業影響,以避免帶有偏見的建議。在你確定了「抽屜裡的高績效員工名字」之後,思考你可能,會考慮的薪酬差異,例如10%、20%或25%,以確保這些員工覺得自己的貢獻有受到重視。

建立你的績效指標。決定你在公司裡,除了職位之外,想要獎勵和提供誘因給哪些事情。要確保這項指標跟你公司的目標和文化相連結,打造具體的衡量指標,特別是針對公司裡最重要的職位。接下來,建立一個紅利架構,以反映這些指標在薪酬方面代表的相對價值。

訓練經理人。我們的研究顯示,員工對於他們從雇主那裡獲得的待遇有何「感受」,與他們實際上拿到多少薪水,同樣地重要。其實,許多實際上薪水過高的員工,卻認為自己薪水過低。只是給你頂尖員工高薪並不夠;你必須與他們談論,他們的薪水或紅利是如何計算的,當他們的薪酬高過市場價值時,跟他們說明清楚。另外,企業也必須訓練經理人排除偏見,以確保他們會公平處理薪酬。公平的意思是指,針對相同經驗、技能、訓練和其他工作需求,給付員工相同的薪酬。不過,公平也可以涵蓋根據績效和對於利潤的影響而給付的不平等薪酬。如果經理人可以把某位員工的努力跟更好的成果連結在一起,給付這位員工高於同儕的薪酬,就具有商業價值。

改變做法,根據個人貢獻而獎勵重要員工,這對於有些企業是一項重大的文化改變。不過,朝向現代薪酬做法而做的這項轉變,具有真正的價值,而不僅只是讓員工感覺更好而已。企業若是獎勵員工創造的成果和成就,然後與員工溝通說明這些做法,就能創造一個環境,讓員工對自己所獲得的待遇有更好的感受。相應地,這些員工會更認真投入工作,持續對組織作出有意義的貢獻。

好消息是,即便最近的頭條新聞曾經這樣報導過,企業其實並不需要給付每位員工十萬美元的紅利,才能獲得成功。相反地,認可個人影響力、更為慎重的方式,才是最佳方法。經理人務必要公平行事,但也應該明白一定要獎勵真正帶來改變的員工,同時讓績效普通的員工知道,如果他們工作表現得更好,就可以拿到更高薪酬。(蘇偉信譯)



提姆・洛 Tim Low

薪酬軟體業的領導企業PayScale資深行銷副總裁,創辦了全球最大的獨特薪資檔案資料庫(5千4百萬筆,並持續增加中)。經常發表有關薪酬科技(compensation technologies)與企業之間關係的文章。


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