愈多內升執行長,那是好事

More Insiders Are Becoming CEOs, and That’s a Good Thing
約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower
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《華爾街日報》(The Wall Street Journal)的專欄作家瓊恩.盧布林(Joann Lublin)上週報導,愈來愈多的執行長職務,移交給企業內部人選。據她報導,高階主管獵才公司史賓沙(Spencer Stuart)的一項調查發現,去年遴選新執行長的標準普爾500指數(S&P 500)公司中,約五分之四提拔內部人士。這是標準普爾公司自2004年開始進行這項統計調查以來的最高比例,也是自2012年以來的大幅增加,對涉及的公司來說是好消息。我對於企業接班的研究,在《內升執行長》(The CEO Within)一書中作了概述,我發現,外部空降的執行長成功的比例,低於內升的執行長,即使在公司業績不佳、對外尋求新領導人似乎才是正確之道時,也是如此。

原因很簡單:局外人往往不了解公司所屬產業及其供應商、客戶或競爭對手,也不清楚公司及員工的能力。儘管那些局外人可能擅長削減成本,他們通常不懂得如何讓公司成長和創新。局外人往往會「清理公司」,然後把它賣掉。雖然股東可能會受益,但公司在其所屬領域,不再是具有競爭力的企業。

但我的研究顯示出第二個重大發現,那是盧布林的文章未直接提到的:成功的內升執行長,是我所稱的「內行局外人」(“inside-outsiders”)。他們在公司內成長,因此了解該組織及其行為規範,也了解員工及其能力,但還保有強大的客觀性。他們沒有盲目地接受某種信念,相反地,他們很清楚公司為何要改變,以及如何改變,以因應變動的市場與技術帶來的新商機與新挑戰。

盧布林所舉的馬克.費德茲(Mark Fields )在福特汽車(Ford)的經驗,是個好例子。費德茲花了將近十年待在海外,學習如何與那些市場的汽車業領導人競爭。在福特公司學習時,他也可以學到強有力的競爭者如何營運,並培養他個人的技能,不受底特律汽車業泡沫化的影響。在我的研究中,幾位高階主管也有同樣經驗。他們在日本或中國工作,擔任中高階經理人,讓他們有機會了解本行,並建立自己在企業總部之外的管理技能。我採訪的一位明智的主管指出,「在大橡樹的庇蔭下,橡實很少茁壯成長。」(“acorns seldom 

flourish in the shade of a great oak.”)

盧布林透過她舉的例子,談到我的研究中的另一個發現。許多公司處理接班問題時,知道他們缺乏強大的內部人選。通常他們會到公司外尋找,而聘用一位有潛力的接班人擔任總裁,給他兩、三年時間學習新工作的具體細節。這種做法提高了機會:如果此人是個「守成者」,他可以有效地發揮執行長的功能。

我發現,認為有必要到外部去尋找執行長的企業,很少投入時間與努力來培養內部人選以領導公司。企業如果高度重視人才的培養,會表現在其招聘、輔導和培訓(包括外部的管理教育)上,也會呈現在其管理公司的方式上。經營管理、規畫和預算的編制流程,會被視為企業管理人才培養的一系列常規過程。培養下一代的內行局外人,是企業最高階主管們的優先要務。

在行動派投資人的世界,培養內行局外人的工作已變得更加困難。由於企業遭到強大壓力要追求當期盈餘,很難把重點放在花個五年、十年培植人才上。讓我們希望這個最新的調查是個明證,顯示許多公司不會屈從於那種壓力,正在將接班問題處理得更好。(侯秀琴譯)



約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower

約瑟夫.鮑爾(Joseph L. Bower)是哈佛商學院榮譽講座教授,也是《哈佛商業評論》文章〈全球資本主義大風險〉(Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It,全球繁體中文版2011年 月號刊出)的合著者,以及《資本主義大風險:重新思考企業的角色》(Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business)一書的共同作者。


本篇文章主題接班規畫