開會之前,先告訴團隊「沉默視為同意」

Before a Meeting, Tell Your Team That Silence Denotes Agreement
鮑伯.福瑞奇 Bob Frisch
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會議看來一切順利。比爾是一家全球企業的銷售執行副總裁,他集合了手下的領導團隊(規模超過20人),並提出他要重新配置企業銷售組織的大綱。他詢問所有人是否還有疑慮的時候,雖然有幾個問題,但沒有人提出任何重大的阻礙或議題,甚至團隊裡比較資深的幾位還公開提出支持。比爾覺得大家都已經準備妥當、即將上路了。

然而,一週之後,其中一個與會者來到他的辦公室。他說:「你還記得說要重新配置企業銷售組織的事嗎?我覺得拉丁美洲那塊好像有點問題。」接下來幾天,在公司的走廊上、餐廳裡,又有幾個屬下和年輕點的員工提出了類似的問題。員工有些當初會上沒提出來的意見。原本看來大家都歡迎的計畫,現在正在分崩離析。究竟怎麼了?

大多數的主管都以為,自己直接問大家意見時,大家也會直接坦誠地提出想法。如果能這樣,確實是不錯,但通常情況都沒那麼理想,特別在公開、牽連甚廣的時候更是如此。如果某個案子你覺得該有爭議,卻得到了一致、多半沒有意見的支持,這其實是個警訊。

為什麼大家有所保留、不願投入討論?有些時候,資淺的員工比較不願意違背上司或是資深員工的意見。也有些時候,團隊裡最重要的成員知道自己永遠可以另外找上決策者,也能夠私下運作發揮影響力,因此出於政治或其他因素,不願意在眾人面前誠懇表達意見。

該怎麼避免這種狀況?要訂一個重要的基本規則:這是一句已經流傳幾世紀的拉丁諺語,「沉默視為同意」(qui tacet consentire videtur)。

不管別人有多不想開口(或是想被動反抗),這句話通常都能逼人發表意見。要明確告知他人,如果聽到某項提案或計畫而什麼都不說的話,視為投下「同意」票。他們的沉默不能代表「我不投票」或是「我保留稍後考慮的權利」,而是代表「我完全同意現在討論的事項」。

接著,你也必須認真執行這項規則。如果某人(即使是團隊裡重要的人物或是朋友)想在會後另外找你再談談、或是表達他們對剛才討論的事項有意見,你的反應該是:「你剛才在會上應該要發言的,現在木已成舟,大家已經啟動,無法挽回。下次要抓住能發言的機會啊。」

有些時候,只要抓緊執行「沉默視為同意」的規則,就足以讓意見源源不絕。然而,如果你發現有某些與會者仍然很難好好表達自己的意見,可以試試下面這些辦法。這些法子可以讓人比較注意意見本身、而不是提出意見的人。

● 採用不記名調查。請大家將問題或考量寫在紙片上,不記名投入箱子裡,再一一大聲唸出。更理想的作法則是使用調查應用程式或設備來詢問與會者,可即時知道答案。

● 製作主題的熱點圖(heat map)。針對某個想法或計畫,在牆上放上海報大小的圖表,呈現其中的概念。請與會者在有問題的地方放上黃點、有重大疑慮的地方放上紅點。再用這些紅、黃點來進行接下來的討論。

● 將團隊拆成小組。小組討論通常能提高參與度。所以可以將團隊拆成不同小組,再明確指示他們討論手上提案的任何問題。每組指派一位代表,將小組的想法做重點摘要報告。

● 請與會者設身處地。人比較願意代表別人發言、而不是說自己的想法。所以,如果你的問題是像「你的屬下可能會有怎樣的反對意見或考量?」問題就可能洶湧而出。原因在於,這讓與會者能夠將批評轉給外界,不是他們自己不喜歡,而是他們認為自己的屬下會不喜歡。

只要能執行「沉默視為同意」的原則、並運用以上策略,每個人就有動機立刻說出真正的想法、公開討論,而不是等到事後才放馬後炮。(林俊宏譯)



鮑伯.福瑞奇

鮑伯.福瑞奇 Bob Frisch

位於波士頓的策略性外地活動集團(Strategic Offsites Group)諮詢公司執行合夥人,著有《誰在房間裡?優秀領導者如何讓團隊以自己為中心而建構及管理》(Who’s In The Room?How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them , Jossey-Bass, 2012),並合著有《簡單的破壞:現代現場作業手冊,讓你找出根除影響工作場所的日常行為》(Simple Sabotage:A Modern Field Manual for Detecting & Rooting Out Everyday Behaviors That Undermine Your Workplace, HarperOne, 2015)。


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