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最佳執行長哪裡不一樣

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2017年5月號

七招掌握機動人才

Managing On-Demand Talent
強.楊格 Jon Younger , 諾姆.史默梧 Norm Smallwood
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  • "七招掌握機動人才"

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企業想要維持機動敏捷而有競爭力,往往解決辦法就是放下傳統的聘雇模式,改由全球尋找專家人才。人才和科技的全球化,讓企業能夠用各種新方法來填補關鍵的技能空缺,而且同時還能維持規模精簡。我們把這種現象稱為「機動人才」(agile talent)。

我們已經將研究寫成新書《機動人才》(Agile Talent),發現超過半數的主管都表示他們愈來愈常使用外界專業、從「雲端」尋找人才。雖然成本顯然是考量因素之一,但這些主管對機動人才的主要讚譽之處,在於夠增加靈活程度、速度及創新。簡單來說:重點在於效果更好,而不是更便宜。

雖然機動人才對企業來說或可扭轉乾坤,但並非萬靈丹、也沒有某個唯一的管理模式。我們研究發現,企業多半走的是以下三種路之一:(1)將機動人才做為特例(多半是傳統全職員工,只有部分「雲端求才」);(2)將機動人才做為策略強化(增加使用機動人才,特別是補足快速變化的策略能力);(3)將機動人才做為全面人力策略(一種徹底轉型的作法,多數員工都是機動人才)。

我們最感興趣的是其中的第2種,也就是以機動人才做為策略強化,這也是我們愈來愈常看到頂尖企業所採取的方式。而至少在目前,還罕有企業走向以機動人才做為全面人力策略的方向。然而,我們在最近一連串與部門經理(line manager)與人資主管合作的工作坊中,發現有超過半數的人都表示自己的企業正緩慢但肯定地走向機動人才,希望在各個變遷迅速的策略領域擴張其能力;例如蘋果要發展的領域是設計,勞斯萊斯航空(Rolls-Royce Aerospace)是工程,而軟體公司Workday則是系統建置。

當然,一定要有資深主管同意,公司才會冒險放下傳統的聘雇模式,開始較為仰賴機動人才。然而不意外的是,事情執行的重擔是落在中階主管頭上。從我們與企業合作的經驗發現,主管如果做好七件事,這些來自外界專才就能大展身手:

1. 建立人才網路。演員羅伯勞(Rob Lowe)說得好:「電影要成功,九成在選角。」中階主管如果尋找機動人才的時候只靠仲介單位或人資部門,可就跟不上腳步了;聰明的中階主管必須有自己的人才網路,再依此確認找到適合的機動人才,也就是具備適用的技能及適當的工作方式。這種主管能夠建立良好關係,也知道必須在事前便清楚公司究竟需要哪些技能。他們總是很注意手中的人才網路,會投注心力擴充名單、維持名單在最新狀態。

2. 安排新員工融入工作及關係。好的主管知道,從外界聘來的人員要能盡速上手、火力全開,就需要有到職輔導,內容包括:清楚點出目標宗旨、仔細指明行程安排及階段目標,並且盡速與內部同事建立起機動的工作關係。雖然你可能覺得,連人都還沒雇到,現在談到職輔導是否言之過早?但機動人才的計畫能否成功,實在與他們能否清楚了解其工作與身分息息相關。我們的研究指出,只有1/3的主管認為自己的企業在這一方面能夠有效執行。

3. 處理政治問題。在傳統的企業裡,外界機動人才會造成內部政治問題,讓許多員工擔心自己工作不保,而某些主管也擔心身分和影響力是否會下滑。稱職的中階主管能夠事先了解並預料到這種問題,也能成功找出方法來避免這件事讓公司裡的人分成贏家和輸家兩派。舉例來說,要清楚指出原本的內部人力都仍然至關緊要,而機動人才只是前來輔助;另外也要提到運用機動人才的策略優點(像是能夠取得新科技、速度、市場規範、靈活性),而不只是強調節省成本。

4. 把人才當做合夥人、而不是客戶。頂尖的專業永遠只會更搶手。好的主管應該要了解,這些外部專家常常手上有都許多選擇。而且,像是10X和TOPTAL這些聘雇/人才公司,都能提供給優秀科技專家許多不同的機會。中階主管必須與機動人才建立起雙贏的合夥關係,讓雙方都覺得只要對方成功、自己也能得利。最近的一篇文章:〈為什麼前Google程式員當自由工作者反而賺兩倍?〉,就清楚指出任務和金錢一樣重要。文中一位頂尖的程式員就說:「我們做的是關鍵任務,可能讓公司大賺或大賠。這就像是你成了紐約愛樂的其中一員,每個人都要是頂尖水準……」

5. 要培育人才。沒錯,要當機動人才的主管,就得為這些外部人才提供指引、投資讓他們成長。好的主管能指引外部人才在公司內工作有效率,並且能及時提供持續的意見回饋、回答來電或電子郵件。此外,在這些頂尖的機動人才發揮專長時,主管也要確保透過各種正式及非正式的方式,將他們的部分專業留下,而使公司內部人員從中學習成長。

6. 針對任何關於機動人才的決定,詢問受影響的人有何意見看法。團隊光是達成自己的目標還不夠,還得讓自己上下游的其他團隊一起成功才行。而這也就代表你得同時注意到其他團隊,並且投入心力建立彼此的關係。另一項密切相關的則是事後的檢討:想真正善用機動人才,就必須愈來愈能選出正確的人才、建立合夥關係,並且掌握這一切應如何計劃、溝通、執行。

7. 刺激系統往運作更順暢的方向前進。之所以說「刺激」而不說「操縱」或「引導」,是因為中階主管其實並沒有權限或權力能推動重大系統變革,但確實能從整個系統的邊緣給予一些刺激,帶來一些改變、減少摩擦。像這樣的優秀機動人才主管,會記得前洋基教頭凱西.史坦戈(Casey Stengel)說到怎樣算是良好的棒球社團管理:「球員從休息區上場的時候,我別絆到他們就是了。」

雖然還需要時間,才能讓目前的勞力結構走向機動人才,但許多企業機構已經開始增加使用這種「隨時取用的專業」,以取得並掌握讓公司表現良好、持續成長的能力。管理人員如果能注重這些方面,就必能有所發展,並且在這個數位而緊密相連的人才世界裡,打造出脫穎而出的團隊。(林俊宏譯)



強.楊格

強.楊格 Jon Younger

機動人才協作計畫(Agile Talent Collaborative)的執行合夥人(Managing Partner),著有多本討論人資及人才管理的著作,包括《機動人才》(Agile Talent) (HBR Press, 2016)。


諾姆.史默梧

諾姆.史默梧 Norm Smallwood

諾姆.史默梧(Norm Smallwood)是策略人資及領導系統諮詢公司RBL集團(The RBL Group)的共同創辦人,曾與人合著多本著作,包括《機動人才》(HBR Press, 2016)。他也是計畫的合夥人之一。


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