企業現在要求人人都責任要創新

Companies Are Now Making Innovation Everyone’s Job
麥克.許瑞吉 Michael Schrage
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過去幾週,三位企業創新顧客已經轉到他們公司的訓練部門,或是把職責擴大到訓練部門。如同其中一位顧客所評論的(或許是有點悲傷地這麼說):「現在我們得讓實際執行工作的人員開始創新。」

沒錯,企業有關創新的談話,似乎從「如何做」轉向「誰」。有關流程和方法的辯論已經轉為討論一個營運挑戰:如何最能夠提高員工能力。對許多公司而言,創新議程現在既是關於提供新的產品和服務,也是關於人力資本投資。

但如果創新現在成為每個人的職責,誰該負責工作訓練?

答案不是「每個人」,而且也一定不是執行長。長字輩的最高階主管負責監督創新的執行,但很少真正負責執行。漸漸地,組織的創新捍衛者和宣揚者變成了「創新訓練者」。我看到他們的職責擴展到聘僱、上任培訓,以及建立關鍵績效指標(KPI)儀表版。這些構成該公司新的「創新漏斗」。

這個新功能部門主要仰賴的不是大膽、高額經費的計畫,而是廣泛影響他們公司如何重視和評估創新行為。這些人員有效地重新塑造人們對企業內部創新的看法。在過去,人們只要勤奮、專注和非常有能力,就足以得到工作或是贏得晉升。這些企業現在希望可能獲聘的應徵者和可能晉升的員工,能展現出他們已經準備好、有意願、也有能力協同合作以創造新價值。重要的是創新態度,而不只是才能。這種特質既與能力有關,也與文化有關。

因此,在人員分析導向的全球性專業服務公司裡,在面試和上任培訓的過程中,創新變得十分重要。履歷表和LinkedIn個人資料會被檢視,蒐尋一些與創新行動有關的關鍵字、專案和說明。(有可靠的消息來源告訴我,LinkedIn用演算法來檢視個人資料,以協助雇主更有效地挑選與創新和其他重要的職場特質有關與企業文化契合的特質。)企業不只要求求職者,特別是剛畢業的企管碩士,說明他們會如何協助「提出解決方案」以處理客戶的挑戰,也會要他們提出能帶來新成長的創新導向業務概念。現在企業也會要求團隊說明和分享「我們為這項任務所做的最創新的事」。

費用昂貴嗎?不會。全球化?是的。具有影響力?就是這個構想最好。

某家受歡迎的速食(QSR)連鎖餐廳經理人,現在甚至會詢問初階職位的應徵者,他們是否願意協助測試和改進新的食物和服務項目。公司要新進人員使用智慧型手機接受簡短的測驗,內容是關於公司的創新成功案例。一支經過巧妙剪輯的兩分鐘影片呈現公司一位主廚的觀點,而事實證明,這支影片能夠有效地吸引新員工參與優質速食的創新。(該公司是否能夠讓年輕經理人對全公司「聊聊」他們的工作內容,目前還言之過早。)

同樣地,某家以顧客為中心的航空公司,已經建立了空服員定期彙報制度,可在線上進行或面對面進行,以收集他們觀察到有關重要乘客實際上如何使用其電子和便利設施的資料,以及他們的相關建議。確保提供令人愉快的飛行經驗,是必要但並非充分的核心文化承諾;公司期望機組員能夠建議有關「乘客經驗」的改進事項。

對某種年紀的經理人而言,這種做法就像是改造以往的意見箱,只不過加上了數位和網路的成份。使創新趨於民主化和普及化,顯然是組織的抱負。這些企業全都有研發設施和正式的創新流程,但它們尋求個人深入參與,坦白說,這種參與程度是以前不曾存在的。

它們仰賴更廣泛的參與,以便更快、更容易地推出新產品和服務。

另一項明確的差異是,這些改善做法和之前在日本的改善做法不同,是採取由外(顧客)而內的觀點,而非由內(內部流程)而外的觀點。也就是說,員工若是在工作流程中有接觸到顧客,公司就會要求他們提出能明顯加強使用者經驗的創新做法,而不是由公司告訴他們要怎麼做。他們接受訓練,不只是要建議改進之道,也要和同事擬定使用個案和數位原型,以便調整到可以應用到實際情況去做測試。現在他們的職責不只要有更好的內部效率,也要有新的外部價值。

雖然我很訝異,沒有更多企業用可汗學院創辦人薩爾曼•可汗(Salman Khan)那種方式來進行內部創新,但我不禁注意到,從創業家轉為訓練者的人們正在隨時視情況提供及時的課程組合,其中包含TED演講、Big Think影片、HBR.org文章,以改造全公司有關創新的對話。

他們不只是以身作則來領導,也是以身作則來創新。



麥克.許瑞吉

麥克.許瑞吉 Michael Schrage

麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員,著有《認真玩創新》(Serious Play)和新書《你想要顧客成為什麼樣的人?》(Who Do You Want Your Customers to Become?


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