創造有意義的工作,是每位執行長的首要之務

Meaningful Work Should Be Every CEO’s Top Priority
吉姆‧基恩 Jim Keane
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這週,我跟一家新上市公司的新任執行長談過話。這家公司剛從母公司分拆出來。試想他要處理涉及投資者、顧客的重要工作應該非常多吧。然而,他卻告訴我,他的第一要務是讓員工投入新公司的使命,幫助他們了解自家公司的工業產品如何真正蛻變成科技產品,還有他們的產品如何在顧客生活中,扮演重要角色。

他不是唯一面臨這種情形的執行長。蓋洛普公司(Gallup)的資料顯示,全球87%的員工並未認真投入工作,所以,這確實是每位執行長的第一要務。

87%。這是怎麼造成的?難道是因為,我們創造了有效率、可重複、可調整規模的商業流程,但經過精心策劃的工作,反而失去了意義?我們雇用各色各樣、身懷不同技能組合的人,卻請他們和其他每個人一樣,用同樣的方式,進行同樣的工作。我們建立規則和指標,用一致性來降低錯誤,用激勵和懲罰來促進生產力。我們希望「不要太差」,某種程度就算是讓我們「良好」。我們不敢奢望變得「偉大」。其實,一個員工可能得打破規則,才能在這些精心策劃的工作場所,做出卓越的事情。

難怪大部分的員工都不認真投入工作。我們孤立人們,把他們放進標準化、制式的工作環境裡,而這麼做就強調了一種理念:你們的獨特需求,對我們而言無關緊要。不論我們可能在談話中講了什麼,有關設施和人資的決策和政策,向員工傳達的訊息更為清楚、更加強烈。

有了精心策劃的流程,即使不認真投入的員工也能恰當地執行這些流程,我們試著用這種方式來競爭,但是,如果用這種方式推動的成長曲線已走到盡頭,情況會如何?面對一個87%的員工都認真投入工作,知道何時、如何打破規則的新競爭者,會有多恐怖?要是他們發現,比起讓人們孤立,讓他們連結並建立關係更能引導出更快的創新?要是他們真的充分運用員工的多元性,去解決全球/在地的矛盾和其他問題,那會如何?

許多執行長都意識到這個問題,而且正努力改善員工的投入程度,發起針對福利與提供彈性工時的新計畫。但是,推出新計畫可能不是解決之道。《你的電充滿了嗎?》(Are You Fully Charged?)的作者湯姆‧雷斯(Tom Rath),有個關於快樂的理論。他說,如果你尋求快樂,是無法找到快樂的。然而,如果你尋求意義,就會找到快樂。這也適用於員工投入。如果你直接尋求員工認真投入工作,或許達不到目的。如果你帶領人們尋求意義,也許就會做到讓人們認真投入參與。

我們認為,有三種特定類別的意義可以深思:

● 有意義的工作:我的組織,對顧客的生活和社會造成什麼影響?我對那個企業使命有什麼獨特的貢獻?

● 有意義的連結:如何讓員工與世界各地的同事更容易連結?如何深化已經存在的關係,構築一個組織內的緊密社會結構?

● 有意義的進展:如何讓人們覺得有成就感,讓他們覺得自己有產生影響?

微軟執行長薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella),曾在一次訪談中說,「從文明到家族、到企業,萬事萬物的興衰往往令我著迷。連存在100年的公司都相當少見,我們追求的,就是成為一家100歲的公司,而且人們在我們公司工作時,能找到深刻的意義。」

不論歷史悠久的企業,或新成立的新創公司,為了幫助人在工作中找尋那種意義,組織要怎麼做?身為領導人,也許我們要從自己做起:你對自己工作的重要性,有什麼看法?何時你最為投入?為了幫助員工在自己的工作中找到意義,我們得反思這些問題。 (游樂融譯)



吉姆‧基恩 Jim Keane

辦公室家具產業全球領導廠商Steelcase的總裁暨執行長,也是洛克威爾自動化公司(Rockwell Automation)和IDEO設計公司的董事。


本篇文章主題激勵員工