打破傳統科技的綑綁

Breaking the Death Grip of Legacy Technologies
史兆威 Willy C. Shih
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3-D列印、工業機器人、先進運動控制系統,以及連續生產的新方法等科技有著巨大的潛力,影響了企業如何設計與打造產品,強化客戶服務。但是,如果過去算是種指標,那麼許多老牌企業很難加快調整步調,這背後有個巨大的障礙:它們不願放棄過去傳承的資產和能力。即便採用新技術的經濟或策略利益如此明顯,為什麼老牌現有企業遲遲未能跟上?

探討這個問題的文章非常多。大多數早期的文章都聚焦在新科技的採用率S形曲線,有些使用者很早就進入,大多數是位在中段,有的則較晚才跟上。這些模型假設,公司需要一段時間摸索新技術,搞懂之後還要給員工時間去吸收與利用。工業機器人是個很好的例子:它當然可以提高生產力,但需要一些技術才能讓機器人上線。

組織會從反覆的問題過程中發展出流程。當公司草創時,創辦者為客戶解決問題,並逐漸成長,建立流程,這些工作方式逐漸深入組織,化為能力。經理人不斷嘗試,讓現有的流程和程序貼近新的市場需求。有時候,兩者一拍即合,但多數情況並非如此。它們甚至可能得改變文化,老字號的組織就比較難做到。

美國汽車製造商花了幾十年才開始導入精實生產方式,儘管這模式在提高生產率與降低在製品庫存的效果很明顯。然而即使像通用汽車這樣具有遠見,藉由與豐田合資在加州創辦新聯合汽車製造公司(New United Motors Manufacturing Inc., NUMMI)並導入豐田製造系統;但是對於好處多多的精實生產,通用也是歷經數十年才在全公司推行。一位前通用汽車董事長告訴我,雖然他的公司從新聯合汽車學到了很多東西,然而在整個通用製造網推動起來卻始終緩慢。

威廉.亞伯那齊(William Abernathy)和金.克拉克(Kim Clark )將科技區分為增強能力或摧毀能力。後者十分棘手,因為在新領域操作所需的知識與技能基礎是根本不一樣的。從組織中的資源如何分配,如何安排流程等角度來看,這是有道理的。愈是要從過去技術的根源上分離,轉換成本就愈大。

接著,我們有克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)對破壞式創新的研究:原本不符合主流顧客需要的新技術,卻靠著拉攏喜愛享受低一點價格、「產品能用就好」的低階顧客,而在市場獲得初步的立足點。然後,創新者逐漸並持續提升技術,服務愈來愈大的市場範圍,於是現有企業開始頭痛了,因為她們堅持傳統,難以跨出這一步。克里斯汀生最喜歡的例子是小型煉鋼廠(steel minimill),其電弧爐以廢鋼為原料。儘管最初生產的鋼材品質不佳,因為廢鋼含有污染物而難以控制合金含量,但科技進步逐步消除這個困難,並讓這個低成本產品愈來愈能取代精鍊鋼。

但是,美國傳統一貫煉鋼廠的困境在小型煉鋼廠的低階破壞之前便出現了。德國、日本和其他國家企業都開始採用原生礦和材料(如鹼性吹氧煉鋼法和連續澆鑄)煉鋼新技術,美國傳統廠卻落後了。這些不算是根本上的技術改變,但是轉型過程確實需要大量的資​​本支出。

這個例子貼切說明了:過去的投資(多虧了企業廣泛使用金融工具)若尚未虧損,可能成為新投資的絆腳石。而一旦投資完全攤提折舊,它們也習於藉著邊際成本撐下去。有位財務長曾告訴我,新的資本報酬率是長期的,而成功的變異也很高,而「維護資本投資」報酬率只要保持現有生產設備運作,是短期的,而且成功變異率低。與此類似的還有吉姆.馬區(Jim March)的經典分析「探索 vs. 開發」,同樣探討了短期成果排擠長期成果。

有時候外在情勢促使舊技術與現有程序更容易汰換。第二次世界大戰後,德國與日本的鋼鐵業成為廢墟。因此,它們重建鋼鐵業時,能夠輕鬆轉向容易讓他們選擇鹼性吹氧煉鋼,這項技術是1948年起源於歐洲,能降低資金成本和處理時間,提高勞動生產力。同樣的,在台灣、韓國和中國等國家的企業儘管較晚進入各種產業,卻能在許多行業取得領先,原因很簡單:它們採購買資本設備的時間較晚,所以能在技術上大幅超越現有企業。出於同樣的原因,草創時期的新創企業能迅速採用雲端運算和新的服務導向架構,因為他們欠缺舊有的應用程式。

那麼,新科技出現時,背​​負著傳統設備的老牌企業該怎麼做呢?

首先要做的是區分「功能」和「經濟」的汰舊有何不同。一項資產若無法滿足競爭能力時,就出現功能性報廢;另外,依照當地稅法規範的折舊時程,如果顯示這個資產已到達會計年限的終點,代表了經濟報廢。我們面臨的挑戰是避免讓設備的剩餘帳面價值干擾到最具競爭力的能力。幾家美國民航公司和汽車製造商就未能解決這一挑戰,最終不得不訴諸極端措施——破產,以便處理他們的報廢資產。顯然,這不是個可作為範例的辦法。

相較之下,外國民航公司如阿聯航空與新加坡航空,就不必長時間留著自己的機隊。它們機隊平均年齡較輕,也等於是更具競爭力的產品。

其他替代方案包括出租或積極銷售舊設備。還有一個將舊設備移至要求較低的應用程式或是新興市場的廠房。我拜訪的一家塑料製品生產商,就如此處理它的傳統液壓驅動注塑成型設備,轉向新一代電動驅動技術,能更精確的控制並提高生產品質。我還知道某家重要半導體公司將舊設備送到較不競爭的次級工廠。

但有時你不得不咬緊牙關。我在光碟製造業工作時,接手管理了一個業務單位,負責建立一個新工廠。我們有全新的設備,其中很大一部分還沒開箱。然而我並不知道當時歐洲供應商已經推出了流水線生產系統,資金成本低得多。這在當時產品氾濫的市場又降低了進入障礙。我面臨著進行大規模重整與打銷的挑戰,這樣才能讓業務單位重回競爭位置。這是艱難的選擇?但我們的存活就靠此舉。

顯然,對老牌企業來說,追蹤業內科技創新並了解源頭是至關重要的。這些科技革新有多少來自你工具供應商?有多少是來自這些工具處理的輔助材料,或是你能如何應用?更重要的是,經理人需要監控工具創新的路線圖。資本設備製造商一定有這樣一個路線圖,而使用產品的企業經理人要讓公司知道新功能何時會出現。

經理人也需要以不同方式思考生產系統。該如何設計才能讓升級更順利?這意味在工廠植入一點靈活度,學習適應不同生產量。

想完全掌握先進工具帶來的好處,需要投資在互補性資產如工具製造(像是模具和嵌件注塑)。某些領域如3D列印,材料處理的創新跟工具本身同樣重要。奇異航空集團(GE Aviation)直接並通過收購莫里斯科技(Morris Technologies),成為3D列印金屬的雷射燒結法的早期探索者。它廣泛試驗燒結超合金,現在更進入生產燃油噴射器,供給其空中巴士A320neo和波音737MAX的LEAP發動機。

最後,老字號企業應該鼓勵試驗新工具和新方法。這種「探索」對於及早形塑新的能力至關重要。商業歷史學家大衛.亨謝爾(David Hounshell)在著作《從美國系統到大量生產,1800年至1932年》(From the American System to Mass Production, 1800-1932)談到,亨利.福特如何鼓勵他的生產工程師廣泛嘗試,甚至鼓勵他們報廢那些無法符合他們想像的流程和機械工具。福特領先群倫的流水裝配線就是直接成果。經理人應該要在探索與開發間取得平衡。

保持公司資產基礎的即時性與靈活度,是確保「過去傳承」不會在當前高度競爭環境中成為負債的重要途徑。(張怡沁譯)



史兆威

史兆威 Willy C. Shih

史兆威(Willy C. Shih)是哈佛商學院管理實務教授。


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