未來策略與現況有衝突,該怎麼辦?

What to Do When Your Future Strategy Clashes with Your Present
馬克.強森 Mark W. Johnson
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每過一段時間,各種產業的競爭基礎都會出現巨大的轉換,而如果希望能跟上轉換的腳步,就需要能有遠見、做些以前沒做過的事。最大的難題,就在於如何讓長期目標與短期行動能夠配合。特別是有時候,想採取的行動還會直接和現在賺錢的方法有所衝突。

這裡要舉的例子,是從巴爾的摩到華盛頓特區一帶最大的醫療健康非政府組織MedStar Health,看看他們如何從原來提供整合、全面的醫療服務,大幅轉換成為提供較低成本的預防性照護。早在《平價醫療法案》(Affordable Care Act)通過之前,MedStar的領導人就決定需要提出策略計劃,重新預想公司在2020年的願景。MedStar旗下有9間醫院,但因為民眾早已對飆漲的醫療成本大為不滿,一直以來都無法達到希望能提升營收及獲利的目標。

於是,該組織所預想的未來是有愈來愈多醫療照護在院外進行,從而大幅降低成本。而想達到這個目標,就必須開發新的業務模式,讓MedStar能從「維護病患健康」這件事獲利。Medstar的執行副總艾瑞克.華格納(Eric R. Wagner)回憶當時情形:「我們必須在沒有任何法律支援的情況下,提出一套可長可久的策略。」

所有大公司都一樣,這裡最大的挑戰就是如何讓這種長期計劃在10年以上的時間內都不走偏。畢竟,Medstar是這個地區最大的民間雇主,而要從現在的核心醫院預算裡把錢撥去做別的事,可不是個會大受歡迎的政策。MedStar打算開發的新領域則包括一般大眾的健康保險業務,以及提升自己在非住院照護(ambulatory care)的知名度。Medstar有3萬名員工在醫院工作,但非住院照護的重點,反而是要儘量讓病人少上醫院。

這些新的營運方式是獨立在院外進行,採取與傳統健康市場不同的競爭方式。Medstar執行長肯尼斯.沙曼特(Kenneth Samet)與華格納和另外6位領導小組的主管成員共同合作訂出長期目標,希望這些新領域能成為重要的長期成長業務。

連結3種不同的業務組合

為了達成目標,Medstar必須想辦法將3種平常彼此無關的計劃和活動連結起來。於是他們參考金融業的重要工具,將各種計劃及活動分成不同的組合,各有特定的業務目標及時程。這裡的3種業務組合為:

未來狀態組合(future state portfolio)。正如其名稱所示,「未來狀態組合」是要擘畫組織在未來10年、20年的願景,因此內容是放在某些只有大略概念的競爭市場(在哪裡競爭)和策略(如何贏),而不是著重在某些已經相對成熟的業務。這裡的兩大核心業務指的是,第一是未來的核心業務,第二是組織現在可以發展、帶來新成長的新創業務。新創業務則可能是服務全新的客群,或是以新的方式服務現有客群,例如瞄準新的地區、開發新的產品、利用新科技,或是打造新的商業模型。

對MedStar來說,主要的新成長機會就包括跨足個人等級的預防醫療,以及研究如何消除各個人口區隔之間健康不平等的狀況。此外,由於預計目前的門診案例未來會有很大部分移到院外處理,本項組合內容也包括重新定位現行醫院業務,把焦點放在最複雜的專科案例。

創新組合(innovation portfolio)。這項組合的目標是要針對久遠的未來狀態,訂出接下來一兩年間必須開始的短期專案,以加強核心業務及新成長業務、配合推動長期業務轉型。

對MedStar來說,一項關鍵的新成長專案就在於要成為大型的健康照護保險公司,而不僅僅是提供醫療服務。在1997年,MedStar推動了一項小型的醫療協助(Medicaid)專案計劃,服務了25,000位低收入民眾。但為了往未來狀態邁進、並提升其保險業務規模,Medstar努力取得了在華盛頓特區及馬里蘭州的相關執照,能夠開辦範圍更廣的健保方案。到現在,「MedStar家庭選擇」(MedStar Family Choice)健保方案已得到超過12萬人青睞(「MedStar精選」(MedStar Select)也吸引了其他4萬民眾及眷屬)。另外,本組合還包括成立新的業務單位,稱為「MedStar非住院照護服務」(MedStar Ambulatory Services),將幾十個地區的地方小型診所、診斷實驗室、基層醫療院所結合起來形成網路。至於在核心業務方面,則是開發一系列新設備、軟體、診斷法及醫療法,以提升院內的專門照護。另外還特別成立「MedStar創新中心」(MedStar Institute for Innovation),希望能不斷產出新點子,以達到未來狀態。

 

投資組合(investment portfolio)。這個組合的內容是各種預算項目,用來支應創新組合及核心業務新方案的各項開支。隨著創新組合的各項專案不斷演進、重要性逐漸增加,年度的資金資源庫也需要在各個專案間做適當分配。但常常這就代表著新成長創新方案會比核心業務需要更多照顧(雖然核心業務一開始幾乎也就代表著整個企業)此外,與未來狀態組合搭配的時候,更需要依據未來狀態組合的藍圖,列出未來可能是10年或20年間的大致預算。

Medstar讓投資組合的資金不斷在當下業務及未來創新之間重新調整,就能同時既讓核心業務成長、又能支應新成長方案,也就是一方面讓醫院維持運作,也依據未來狀態組合的規劃邁向未來。

MedStar將這三套組合連結起來時,除了資源分配,更需要領導小組親力親為、不假下屬之手。華格納就認為,如果這些連結沒有最高層親自維持,「醫院業務總是會有各種短期必須處理的壓力,很容易就會把長期計劃擺到一邊而遺忘」。

而在執行上,這種三項組合搭配策略的管理系統很明確是採取有機而非機械的方式。隨著計劃進行,各種假設會得到驗證、進行調整,各項基本業務逐漸演進,核心創新向前發展,而資源也隨之調整。就這樣,創新組合會慢慢向未來狀態組合邁進,而未來狀態組合也依據途中得到的新知識加以調整。

新的競爭方式

目前MedStar的2020計劃已經進行到一半,而華盛頓特區一帶的健康照護市場已經確實有所轉換。目前,隨著Medstar以便利、省時、省力為競爭策略,而不只以各中心醫院提供全面醫療照護為賣點,非住院照護的診療數已經超越住院照護(hospital visit)診療。現在Medstar並不鼓勵民眾到直接前往中心醫院約診、住院或進行各種診斷用醫療檢查,而是鼓勵病患先前往各個簡易診所。這些簡易診所都設在星巴克附近,畢竟星巴克早就花了幾百萬美元分析出最佳零售位置,Medstar也就樂於搭個順風車。

病患來到簡易診所後,先向護士掛號,接著就能用免費的iPad/iPhone應用程式Tonic來呈報自己的健康狀況有何變化,其使用者體驗靈感來自於電玩,各項常見醫學問診項目都用像是卡通般的動畫來進行。而像這些的夥伴關係,也是創新組合的一部分。

到目前為止的結果是:雖然MedStar的核心醫院業務收益只是持平,但整體收益從2010年的39億美元提升到2015年會計年度(到6月為止)的49億美元,其中大部分來自今年有高達10億美元的新成長業務。從許多方面來看,MedStar都是遵循了「雙重轉型(dual transformation)」的計劃,讓核心業務重新定位,同時為未來發明新的商業模型。

對Medstar來說,要達成這個目標的關鍵在於不能每次要做新的投資決定時、都得解釋為何需要削減中心醫院的預算。這點出了長期管理系統的重要性,必須能夠持續在未來的願景與現下的重要事項間達成平衡。(林俊宏譯)



馬克.強森

馬克.強森 Mark W. Johnson

馬克.強森是創新及策略諮詢公司「創見」(Innosight)的資深合夥人及共同創立人。


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