為何特斯拉無法達到規模經濟?

Why Tesla Won’t Be Able to Scale
湯瑪士.巴特曼 Thomas Bartman
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這個世界愛死了特斯拉(Tesla),汽車記者對它讚譽有加,金融分析師也不斷推崇其公司潛力。然而,特斯拉的產品策略卻有一項重大問題:破壞性不足,讓它難以達到規模經濟。有人可能會覺得這種說法就是刻意唱反調,畢竟就連那些短期看壞的分析師,都覺得特斯拉長期看好,但問題就在於特斯拉是從市場頂端出發、以高價賣著高端車款,但要有規模經濟,就還是得向低端市場發展,而對特斯拉來說,這條路困難重重。也是因為如此,成功創業者才會多半都是由低端市場出發。

要「向低端市場發展」,其實就像是逆風航行,有3大內部障礙。第一在於公司的經常費用結構。通常公司的起點就決定了它的經常費用結構,在整個存續期間難有重大改變。從低端市場出發的公司,經常費用結構必須能在單價低的情況獲利,而等到公司往單價較高的市場發展,整個成本結構還是能維持精簡,於是利潤上漲、利益增加。相反地,如果是從高端市場出發的公司,經常費用結構原本成本就較高,需要高單價才能支撐其服務水準。但隨著公司往低端市場發展,單價反而變低、但經常費用仍高,於是利潤也就縮水。

第二,特斯拉對它的員工及價值鏈夥伴所實施的獎勵結構,並無法配合。目前特斯拉只有Model S這個四門掀背式車款,售價75,000美元,但正預計在未來幾年間再推出另外兩種車款。先是預計於2015年底推出的Model X休旅車款,原本在2012年預計要價50,000美元,但特斯拉現在表示售價將與同等級配備的Model S相當。而在2017年也要再推出一款「主流」豪華車款,售價預估僅35,000美元,只是現在分析師已開始質疑是否真能達到如此低的價格水平。

想像一下,特斯拉的業務員會怎麼推這三種車款?就業務員本身來說,當然是儘量推最昂貴的車款(Model S),不管佣金結構如何,光從銷售過程就知道這種推測是理所當然。不管賣Model S或是Model 3,賣出一台的所需時間應該相去不遠,因此銷售員為了將時間做最有產值的應用,自然是儘量推銷最貴的車款。如果要打破這種情況,Model 3會需要相較之下比較沒效率、對公司造成負擔的獎勵方案,才能推動銷售。但這其實又與公司利益相反:特斯拉當然希望銷售員著重在利潤最高的品項,這是想賺錢的必要手段。

第三個阻礙特斯拉往低端市場發展的原因,則在於其優先項目排序。我在哈佛商學院有位同事,很愛說「特斯拉不知道怎麼做得便宜一點」。正因如此,特斯拉到現在的任何車款都無法達到價格目標。每次面對「省下某項很酷的功能」和「加上這項功能,但加價一點點就好」,特斯拉總是選擇把功能加上去。雖然個別來看這些決定都影響不大,但加起來就成了一筆不小的成本,結果原本瞄準某個價格的車款,最後的售價都遠遠高出一個等級。有一項知名的類似例子,就是蘋果失敗的「便宜iPhone」5C,原本打算和Android手機的低價款來場正面交鋒,但就像特斯拉一樣,蘋果的本質就是讓它「便宜」不了,結果讓5C不上不下:就高價手機來說功能太弱,就低價手機而言價格又太高。特斯拉想要往低端市場發展的企圖,很有可能也會面臨類似的結果。

對特斯拉來說很不幸的是,對手看到它們想要往低端市場發展,就會開始推出反應手段,於是情況只會雪上加霜。如果新公司想要打進已有大型企業雄霸一方的成熟市場,等於是從資源的弱勢出發,難度相當高。這裡所稱的資源,包括能夠雇用或開除的人力、或是能夠購買或出售的種種事物,像是現金、品牌及企業知識、隨著時間累積的各種資源。至於在汽車業,產品系列規劃就是極重要的一項資源。

像是奧迪、寶馬或是賓士等大廠,都有完整的產品系列,能夠滿足各種需求及想望。但相較之下,特斯拉就只有Model S獨挑大樑,如果客戶不想要四門掀背車款,就不可能成為特斯拉的客戶。特斯拉正是意識到這點,才會計劃在未來幾年間推出Model X休旅車款以及Model 3低價車款,擴大產品系列。但這件事並不容易,不但得把系列規劃一口氣擴張3倍,同時還要繼續經營維持Model S的市場。特斯拉畢竟是間小公司、工程技術資源有限,在投資現有產品和打造延伸型號兩者之間該如何拿捏妥協,就得煞費苦心。至於市面上的各大廠,都有許多產品團隊分別負責產品系列的各個型號,挑戰就大為減輕。而現在的特斯拉,就是得在這種綁手綁腳的情況上場搏鬥。

特斯拉一開始就從高端市場出發,能夠躲開競爭,搶下資源優勢。他們最初就瞄準對電力驅動情有獨鍾的客群,也成功成為電動車的獨門企業,但這項避免既有企業競爭的優勢,卻也成為限制成長的劣勢。起初,電動車的市場利基太小,很難讓人有意願進入競爭,其他既有車廠如果想打入這塊市場,唯一的選項就是投入數十億美元來開發出全新的電動車,但這麼小的市場又完全不划算,於是其他車廠不可能跟進。但等到特斯拉想跨出原本的利基市場,離得愈遠、客戶對電力驅動的忠誠度也就愈低,而會更看重其他的功能特色。換句話說,之後的銷售會愈來愈依靠資源,但這正是既有車廠握有強大優勢的所在,於是特斯拉每次成交後,要再賣出「下一台」也就愈來愈困難。

但等等,就算是從低端市場進入的企業,不也是會面對一樣的問題嗎?話雖如此,但從低端市場進入的破壞性創新者還有另外兩大優勢,是從高端市場進入所沒有的。首先,由低端進入的破壞性產品形成不對稱動機(asymmetric motivation),所以既有企業不會真的和新進企業形成對立。這點極為重要,之所以這裡會有不對稱動機,是因為它可能是瞄準既有企業最不想要的客群,或是直接開創新市場、新客群。對既有企業來說,有的很樂意放掉那些本來就不想要的客群,也有的覺得這些本來就是自己賺不到的市場,所以並不在意。

第二,破壞性產品的商業模型能夠以遠低於既有企業的價格得到利潤。所以雖然一開始的功能不見得高於既有產品,但因為價格落差大,消費者還是願意妥協;但既有企業手上的產品無法用這麼低的售價維持獲利,所以無法跟進。因為有這兩大優勢,從低端市場進入的破壞性創新者成功率也就大大提高。

隨著特斯拉試圖拉大規模,就可能會發現自己的內部限制,再加上競爭對手的反制,使得進步比想像中難上許多。而這些問題顯現出來的症狀,就會像是產品發表延期、成本超出限度、售價高於預期。比較好的處理方式,不是更專注於高端利基(小到既有企業沒興趣的市場),就是改採低價產品和破壞性創新的模式,改由低端市場進入。(林俊宏譯)



湯瑪士.巴特曼 Thomas Bartman

在哈佛大學商學院的智庫成長與創新論壇( Forum for Growth and Innovation)研究破壞性創新,他的推特帳號是:@tom_bartman。


本篇文章主題破壞式創新