聰明的領導人不在意看似不確定的情況

Smart Leaders Are OK with Seeming Uncertain
唐恩.穆爾 Don A. Moore
瀏覽人數:4488
自信可以幫助你贏得信譽,並讓別人相信你知道自己在做什麼。身為一位領導者,不要自欺,也不要欺騙他人,就算在不確定的環境下,也要展現出真誠與勇敢的領導力。

美國布希總統(George W. Bush)2004年在第一次總統候選人辯論會上和約翰.凱瑞(John Kerry)正面交鋒時,批評凱瑞對伊拉克戰爭猶豫不定。「我知道這個世界是如何運作的,」布希宣稱。「在政府的會議中,美國總統必須要表現出對一切都很有把握的樣子。」即使是不同意布希政策的人,可能還是會支持他的這個觀點。麥可.路易斯(Michael Lewis)為歐巴馬(Barack Obama)總統寫的簡介中,如此說明這一點:「在你做出決定後,必須假裝對它完全有把握。被領導的人不喜歡思考不確定性。」

紐約市長比爾.白思豪(Bill de Blasio)兩週前因為類似的事情而陷入麻煩,當時他預測,「(即將來襲的)暴風雪可能是本市歷來最大的一個。」他做的正是領導人經常在做的:表現得好像他們知道會發生什麼事,其實還有很高的不確定性。不同的氣象模式,會呈現出風暴的不同行進路徑。有些模式確實預報會有三十英寸深的積雪,但其他模式預報的比較像是後來實際發生的情況,風雪並沒有那麼大。白思豪事前不可能知道這些模式中哪一個最終會是正確的,但他在提供紐約市民建議時,選擇不要呈現那種不確定性。

紐約市的幾位領導人決定把重點放在可能出現的最壞結果,想要鼓勵人們採取預防措施。在這方面,他們成功了。但他們也破壞了未來災害預警的可信度。另一場風暴來臨時,紐約人很可能對市長的警告有較大的懷疑。在這種情況下,領導人左右為難:是否還是寧可過度謹慎而不採取行動,還是寧可做錯而仍要採取行動?漏報的情況未能警告即將到來的風暴、攻擊或災難。誤報的情況誇大未來的風險,而喊「狼來了」。

幸運的是,在這兩種風險之間還有一條路。這條中庸之道讓領導人在制定政策或向大眾或股東建議行動時,能夠表達妥善調整過的不確定性。換句話說,領導人不應僅著眼於最佳的、最糟的、甚或最有可能的情況;相反地,他們應該提供一個範圍,包括幾種可能的結果。企業在提供獲利預測時,早已習慣這麼做。上市公司發布獲利預測報告時,往往提供獲利數字可能達到的範圍。領導人應該在更多方面更常使用這種技巧,以免受困於錯誤的確定性。

問題是,領導人可能很不想要傳達不確定性。在我和卡內基美隆大學(Carnegie Mellon)及加州大學柏克萊校區(UC Berkeley)的同事所作的研究,發現表現出自信的人贏得信譽,因而有助於他們在所屬團隊中獲得地位與影響力。領導人在登上最高職位的過程中,通常已學會寧可過度展現出對情況很有把握,好讓大家有信心,以取得所屬組織的地位。此外,領導人身邊的人,極可能是頌揚他很有智慧的人,而非質疑他智慧的人。

經過多年學習展現出信心後,領導人可能很難接受不確定性,但這樣做有很明確的商業利益。已有研究顯示,過分自信的執行長做出過度冒險的決定,往往會犧牲股東的利益。能夠接受不確定性並將它傳達給員工的領導人,可避免這種錯誤的決定。

長遠來看,誠實是唯一可行之久遠的策略。我們應該要求領導人呈現真相,不要自欺,也不要欺騙我們,即使這樣做會使他們的工作較為困難。畢竟,我們託付給他們的偉大使命之一是:取得他們能取得的複雜訊息和通盤觀點,以有用的方式傳達給我們其餘的人。這樣做展現出真誠與勇敢的領導力,即使這代表較高的不確定性。(侯秀琴譯)



唐恩.穆爾 Don A. Moore

加州大學柏克萊校區哈斯商學院(Haas School of Business at the University of California at Berkeley)領導力講座教授。


本篇文章主題預測