梅爾實施員工排名制的對與錯

What Marissa Mayer Got Wrong (and Right) About Stack Ranking Employees
克里斯.葉 Chris Yeh
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雅虎執行長梅麗莎‧梅爾(Marissa Mayer)實施員工分級排名(stack ranking)一直遭到批評,最出名的就是尼可拉斯‧卡爾森(Nicholas Carlson)即將出版的新書《梅麗莎‧梅爾拯救雅虎之戰》(Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo! ),書摘刊於《紐約時報》。員工排名制遭受的批評大都集中在這項做法的專斷本質,像是要求經理人以鐘形曲線來替員工打分數,強制要求某個比例的員工被評為5分(優秀)和1分(表現不佳),無視於實際績效的表現分布。根據批評者的說法,員工排名制帶來過多欠缺生產力的內部競爭,不鼓勵員工幫助同事。

然而,員工排名制還有更根本的問題。事實是,員工排名背後根據的假設,其實並不適用於真實的世界。

讓我們思考一下員工排名制之所以合理的一個常見狀況:教育。大學課程打分數常常是曲線分布,這一點很少引起異議。我還記得以前讀大學時某次物理期末考,分數的中位數是17,滿分是100;在這個情況下,我認為「排名」比只是當掉90%的學生要更有意義。然而,大學課程的情境跟工作場所大不相同。我們可以思考這兩者有下列差異:

大學課程︰

‧每個學生完成相同的作業,接受相同的考試

‧課程的主要目標是教導並評估學生

‧一兩次成績不及格並沒有太大影響,學生可以重修課程

工作場所︰

‧多數情況下,每個員工的工作內容都不一樣,即使職銜相同,工作內容也可能不同

‧公司的主要目標是創造價值

‧拿到一到兩個「不及格」後果很糟糕,可能導致員工失去工作

採用多半很主觀、與真實價值無關的方式,來為職務內容不同的員工作排名,並按照這個排名做出關鍵而無法逆轉的決定,往往會帶來批評者所舉出的負面效果。

因此,經理人應該把員工當盟友:

1. 每個關鍵員工執行職務的過程,應該有針對他的個人化安排,提供他明確的任務目標,這個目標要能改善公司業務,以及員工個人職涯的前景。

2. 經理人應該根據員工任務目標的進展與達成程度,來評估那位員工。如此就能把實際完成的工作,與實際創造的價值連結起來。

3. 經理人應定期與每位員工會面,討論任務的進展,確認任務目標仍然符合公司業務及員工職涯發展。雙方都應有充分機會提出任何績效問題,並採取方法逐步解決這些問題,而不是等到進行人為規定的季度或年度員工排名流程時,才來評估。

這種個人化的自然做法,真正能夠協助員工充分發揮潛力,而不光是試圖淘汰表現不佳的人。

話雖如此,我能理解梅爾在雅虎試圖推動員工排名制的原因。這個「盟友」架構的設計目的,是要提高經理人與員工之間的信任,這個架構也必須仰賴這層信任來運作。採取《結盟》(The Alliance)這本書中原則的公司,通常會採取謹慎而漸進的做法。隨著信任逐步累積,就可以擴大採取以盟友為基礎的評估方案範圍。

但梅爾是來自外部的執行長,公司延攬她是為了扭轉危機。而梅爾上任時,困擾雅虎最大的問題之一是氣氛自滿,而且容忍低落的績效。她必須精簡組織,淘汰表現不佳的員工。員工排名制給了她一個可擴大實施的簡單工具,來達成前述那些目標,不過會影響到員工滿意度。以雅虎的例子來說,員工排名制的好處可能大於負面影響,至少短期內是如此。

現在,梅爾擔任雅虎執行長已將近兩年半,時間足以跟公司其他人建立關係與信任,此時她也許應該要逐漸廢除員工排名制,並開始採用更有成效做法。(張怡沁譯)



克里斯.葉

克里斯.葉 Chris Yeh

克里斯.葉(Chris Yeh)身兼創業家、作家及指導者多職。他擔任PBworks的行銷副總以及Wasabi Ventures合夥人,協助有趣的人做些有趣的事。合著有《同盟關係:網路時代的人才管理》。


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