如何避免專家員工留一手,私藏知識?

How to Prevent Experts from Hoarding Knowledge
桃樂希‧李歐納 Dorothy Leonard
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有人問一位工程師,是否願意在退休之前把他多年努力獲得的知識,分享給公司其他同事。他聽了大笑,反問:「為什麼要分享?首先,我退休之後就再也不欠公司什麼了。我把35年歲月貢獻給這家公司,我退休之後,希望他們會想念我,或者...」這時他臉上露出一抹奇特的微笑,「他們可以付我兩倍的薪水,聘我回來當顧問。」

從這個小例子,就可以快速抓到問題所在:因為幾個原因,讓退休人員不願意分享他們從經驗裡學到、而且對業務至關重要的知識;我們把這種知識稱為「深度智慧」(deep smart)。從定義上來講,這些員工退休時,他們的深度智慧仍然對公司很有價值,不僅是現在成功的基礎,也悠關未來的成功。這些深度智慧可能是技術性的(例如前面那位工程師),但也可能是管理上的,像是經驗老道的經理人,經過多年磨練學會如何找出和解決問題、與顧客建立重要關係,或是深入瞭解如何創新。

如果這種知識隨著員工一起退休,公司可能就永遠失去那些知識了。在我們關於知識轉移的研究中,就曾看到有些公司因為損失了這些知識而大受打擊、甚至是一蹶不振。確實,某些員工退休的時候,他擁有的一些專業知識可能已經過時,或是已無關緊要,但如果是關鍵營運的技巧、專門知識和能力(無論是日常作業方面或創新的),就仍很重要。失去這些深度智慧,會是公司無法承受的損失。

當然,缺少時間或資源,都可能妨礙知識轉移。但還有另外一項阻礙深度智慧向下傳承的因素常常遭到忽略,那就是專家有知識藏私的傾向。這背後有三大原因,分別出於財務誘因、自我、以及對公司的不滿,這些因素都會讓專家不願分享專業知識。但其實這些都是經理人可以設法解決的問題。

讓我們先看看財務誘因。許多公司會回聘退休人員擔任相同職位,但薪水加倍:既有退休金、又有新的顧問薪水。我在撰寫《關鍵知識轉移:深度智慧管理工具》Critical Knowledge Transfer:Tools for Managing Your company’s Deep Smarts的時候,曾進行一項調查,結果發現,42%的受訪者認為這種旋轉門機制是留住知識的典型做法。只要禁止回聘的時限一到,這些員工就會立刻重新掛上名牌,再次走向已經走過幾十年的公司大門;但也一樣,幾乎沒有或完全沒有誘因想把知識傳承給後人。

光是把退休人員聘回來繼續處理關鍵業務,其實是短視的做法。公司除了得付出更多薪水,還無法保證知識成功轉移。那些擁有豐富深度智慧的人總有一天會永遠離開,他們留下的知識缺口也依然存在。現在已經有人想出辦法,能夠排除這種財務誘因例如奇異(GE)的全球研究中心就是一例,他們回聘人員的工作內容幾乎就是教導員工、與年輕員工分享知識,而不會再回任營運職位。這是最近的改變(引發不少爭議),但對於將知識傳承給下一代科學家和工程師,是很重要的做法。奇異的產品及聲譽背後靠的是數千項的專利,而這些專利靠的又正是這些深度智慧。除此之外,對於目前仍在公司任職的人,奇異全球研究中心也推出知識轉移計劃,希望能把知識分享制度化。

除了財務誘因之外,專家員工可能也有藏私的個人理由。有許多專家員工,大家都知道某個領域的事情「問他就對了」,於是,他們的深度智慧與他們在公司裡的身分和地位密切連結起來。同事向你求助、拜託你解決問題的感覺實在很好,他們會害怕一旦將自己努力得來的知識傳給較年輕的同事,會損及自己的地位。所以何必把地位拱手送人呢?

但就主管的角度而言,應該早在員工退休之前,就先設立一些制度,以避免讓某些人獨佔某項專業知識。例如在某些公司裡,員工就必須先培養好接班人,自己才有升遷的可能。這樣一來,員工的個人聲譽就不僅取決於完成自己工作的技能,還包含教導他人做同一份工作的能力。另外有些公司如紐可鋼鐵(Nucor Steel),是以團隊的績效來決定薪酬,如此一來,團隊成員就必須互相幫助,而有經驗的人也得把專業傳給團隊的其他成員。運用這些策略,就能讓知識分享及互動成為公司文化的一部分;而且,也等於讓藏私行為受到懲罰。

若要說服員工在離職之前分享知識,最難說服的大概就是對公司不滿的員工。像是我們一開始提到的那位工程師,他任職於航空業,一向覺得自己的工作價值遭到低估。所有機師和乘客的安危都得靠維修人員的技術和投入,但維修人員的地位卻是相對低落。他說:「我們就像是隱形人,主管甚至連我們做了什麼事都不知道。」雖然說這項說法是他個人的觀感,而不是真實,但已經完全足以構成讓他不想分享深度智慧的動機。

重點就在於要注意那些可能不滿的人。每一個經理人都能深深影響這些專家是否感覺工作受到重視。第一步,就是要不吝讚許好的工作表現。

泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)和史帝夫.克瑞默(Steven Kramer)的研究顯示,只要有一些小小的舉動,像是常常給正面意見、慶祝小小的成功、排除妨礙工作進展的因素,都能立刻大幅提升生產力和創意。

這些做法除了立即的成效,也有長期的好處。許多過去與我們合作、想讓員工傳承深度智慧的公司,他們的專家員工都提過要對公司「回報」、「留下傳承」。這些人其實非常願意分享多年來學到的經驗。當然,這樣的意願有部分出於個性、也有部分出於公司環境能支持,但許多研究(包括我們的研究)都顯示:過去曾得到前人指導的人,未來願意指導別人的機會也較高。於是,這種指導文化也就形成良形循環、不斷重複。

最後,根據與我們合作的某位經理人最近的觀察,像這樣能將深度智慧從專家轉給繼任者的能力,絕對不是「有了也不錯」,而是「絕對必須擁有」。無論對哪間公司來說,知識藏私都是太過奢侈的負擔。(林俊宏譯)



桃樂希‧李歐納

桃樂希‧李歐納 Dorothy Leonard

哈佛商學院企業管理榮譽講座教授,並擔任諮詢顧問公司李歐納.巴頓集團(Leonard-Barton Group)首席顧問。她曾在哈佛商業評論出版社出版四本著作(包括合著),其中之一是《關鍵知識轉移》(Critical Knowledge Transfer, 2015)。


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