競爭客戶是比經理人更好的策略家
我曾經被任命為一家公司的執行長，這家公司生產房屋的桁架和框架，但它正面臨必須轉虧為盈的困境。上任約三個月後，一天上午，我發現自己盯著窗外，看著下方的卡車和堆高機。我想：我在這裡做什麼？在這個產業，我能否列出屈指可數的幾個成功因素？
其後數週和數月，高階管理團隊和我對於公司的未來做了一些重大決策。我發現，我們團隊忙著進行改革，因為這對身為經理人的我們是理所當然的事。但隨著時光荏苒，我一再面臨這些問題：客戶想要什麼，我們了解多少？供應商和員工期望什麼，我們了解多少？我們要如何做，才能比競爭對手更好地滿足那些需求？
總之，我會用我現在稱之為「策略的」（strategic）方式開始思考。在那之前，我主要是聚焦於挽救公司免於破產，這導致大部分的思考為「營運的」（operational）；操心的是員工數目多少才適當、間接成本和直接成本的比例應該多少、我們支付供應商的價格如何、機器在工廠如何運用、生產中的產品積壓和報廢的問題、公司的現金流等等，諸如此類的事情。
我離開那個職位開始擔任顧問後，才恍然大悟：我過去一直是從企業內部向外看。從那個角度，我所能看到的一切事物，耗掉我一天的活動。我也領悟出，客戶和其他...
其後數週和數月，高階管理團隊和我對於公司的未來做了一些重大決策。我發現，我們團隊忙著進行改革，因為這對身為經理人的我們是理所當然的事。但隨著時光荏苒，我一再面臨這些問題：客戶想要什麼，我們了解多少？供應商和員工期望什麼，我們了解多少？我們要如何做，才能比競爭對手更好地滿足那些需求？
總之，我會用我現在稱之為「策略的」（strategic）方式開始思考。在那之前，我主要是聚焦於挽救公司免於破產，這導致大部分的思考為「營運的」（operational）；操心的是員工數目多少才適當、間接成本和直接成本的比例應該多少、我們支付供應商的價格如何、機器在工廠如何運用、生產中的產品積壓和報廢的問題、公司的現金流等等，諸如此類的事情。
我離開那個職位開始擔任顧問後，才恍然大悟：我過去一直是從企業內部向外看。從那個角度，我所能看到的一切事物，耗掉我一天的活動。我也領悟出，客戶和其他...
