從理論而非策略開始

Start with a Theory, Not a Strategy
陶德.詹格 Todd Zenger
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妥善擬定的策略就像是一份路線圖,引導你走向可為公司產生競爭優勢、創造價值的地方。不過你到達那些地方之後,它就無法再帶你走向其他地方。對於面臨投資人持續施壓,要求找到新競爭優勢來源的企業而言,那是個問題。

我最近與某大型私營企業執行長共進午餐,這家公司正面臨上述兩難困境。經歷二十年的強勁成長,他明白他的策略已完成任務。對投資人來說,他的成功已經納入計算在他公司現有的價值中,因此他們想要知道他打算到哪裡找更多價值。

他向我提出三個廣泛的成長選項:多角化跨入與現有業務相距遙遠、不太相關的產業;針對他們現有那群不算多的客戶群,開發和銷售他們想要的新服務;或是往全球擴展,提供他們在國內提供的服務。他問我覺得哪一個選項最合理。

當然,我不會直接回答他的問題,而是建議說,他需要一個關於策略的「理論」,也就是一個心智模式,可說明他的公司可能用什麼方式創造價值,而那個心智模式可協助他評估上述三個選項。

在科學中,良好的理論可提出很有說服力的假設,隨後進行實驗來證實這些假設。良好的企業理論同樣也會提出一些可能的假設,以說明公司如何能夠創造最大價值。企業理論包含三個部分:

先見之明(Foresight,預見本身產業未來的發展;

洞察力(Insight),看出公司擁有的資產和能力當中,哪些部分很獨特且具備獨特的價值;

交叉洞見(Cross-sight,看出內部和外部的資產與機會可以如何搭配組合,以創造價值。

擁有良好企業理論的公司,不難選擇下一個策略;前述那位執行長和我討論到那些分歧的選項,就表示他的公司沒有良好的理論,可用來判斷哪些策略適合他的公司。

提出良好的企業理論並不容易,但我認為,市場地位穩固的企業會發現,制定企業理論比大部分事項更具挑戰性。微軟公司就是很好的例子。這家公司幾十年前就取得優異的市場地位,但它一直很難找到創造價值的新來源。

從長遠來看,企業的競爭基礎不是策略,而是企業理論。我教的學生包括高階主管和大學生,過去幾年,我詢問學生以下這個簡單的問題:如果給你1萬美元投資Google、蘋果公司、臉書(Facebook)或亞馬遜(Amazon),你會投資哪一家?

雖然回答的型態各異,但大部分學生很快就明白,他們的答案與目前市場地位的評估無關,重要的是對那些公司企業理論的評估。

上述四家公司都擁有穩固的市場地位,且與其他公司相距遙遠。蘋果公司製造的消費性電子產品,在使用便利性上無與倫比;Google的搜尋引擎,在速度和幅度上獨一無二;臉書支援的社交網絡,範圍之廣無可匹敵;亞馬遜的特色在於,擁有業務範疇最廣的網路商店。但每一家公司都是由迥然不同的企業理論所引導,那些企業理論經過獨特設計,能反映公司的信念和現有資產,也顯示出公司將如何超越已充分反映價值的既有位置。

這些理論(理想上)對公司的成長方案提供一種一致性,這些成長方案推動公司進入極為不同而且愈來愈重疊的市場空間。那些理論似乎並不會防止各家企業的策略彼此衝突。策略行動未來創造的成果,最終將決定每家公司的理論有何價值、是否正確。

基本上,妥善擬定的企業理論與策略不同,企業理論可以帶你超越某個地位或優勢。這不是說,你的企業理論一定是最好的,但至少它不會在達成目標之後就失效。(林麗冠譯)



陶德.詹格

陶德.詹格 Todd Zenger

美國華盛頓大學聖路易校區(Washington University in St. Louis)商業策略講座教授。


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