在指導與管理之間尋找平衡

Finding the Balance Between Coaching and Managing
傑克.詹勒 Jack Zenger
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找一百個人,問他們是否自認很有常識,超過95%的人會告訴你肯定的答案。詢問他們是不是好教練,幾乎同樣多人會回答「是」。我們訪談的高階主管認為,如果他們是優良經理人,當然也會是好教練,就像太陽會照出你的影子一樣,是自然而然的結果。

若果真如此,就是好消息,因為愈來愈多高階主管期望經理人指導自己的部屬。,富國銀行(Wells Fargo)的一位高階主管甚至宣布,他期望該銀行經理人把三分之二的時間用來指導部屬。

更重要的是,我們過去十年所作的員工意見調查顯示,部屬希望獲得指導。我們自己的實證證據呼應了無數的研究調查結果,這些調查發現,有效的指導會提高員工的參與、生產力、留任率、顧客忠誠度,以及部屬對主管領導力的評價。過去十年,我們收集到全球大約五十萬名非管理職人員的回答,這些人員在360度評核中評估他們的主管,這些主管約有五萬人。我們的調查結果顯示,領導人在培養部屬上的成效,和部屬投入工作並自發努力的程度,兩者之間幾乎是完全相關的:

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不幸的是,我們長時間協助高階主管發現和培養本身實力,從中發現:指導並不是每個人與生俱來的能力,在學習管理的過程中也不會自動學到指導別人的技巧。而且如果指導得不好,可能會造成許多傷害。

此外,領導人需要具備一些基本特性,才能夠接受訓練學習指導的技巧,而這些特性並非常見的管理強項。其中有些特性,甚至違反了之前讓人們晉升到管理職的行為和特質。我們最近開始衡量一些特質,以決定哪些特質可以預測誰會是最有成效的教練。以下就是其中一些特性,你很快就會發現,傳統管理做法與好教練的特性之間的衝突:

指揮 vs. 協同合作。當然,優良經理人會對麾下的團隊下達指示,願意展現領導力通常是他們獲得晉升的原因。但最有成效的經理人如果也是有成效的教練,就會懂得謹慎處理下達指示的做法。他們不會透過談話來施展強大影響力、提供建議和下達明確指示的機會,而是會後退一步,試著讓有才華、有經驗的員工提出想法。

很想提供建議vs.很想協助員工探索。部屬經常會詢問經理人應該如何處理各種議題,或是解決如何解決某些問題。經理人晉升到現職,往往都是因為他們特別善於解決問題。因此理所當然會有許多經理人很快就提供建議,而不是花時間協助同事或部屬自行發現最佳解決方案。但這兩種做法,最佳教練都會採用。

扮演專家vs.與部屬平起平坐。我們都看過專業技術最佳的人晉升到負責監督的職位,或者管理職位。組織希望領導人了解他們的科技,所以自然而然地,有些經理人在指導他人時,表現得好像他們的智慧遠高於受指導的人。但是,出發點是善意的經理人在擔任大師的角色時,可能會把接受指導的人員當做新手,或甚至是小孩。傑出教練會表現得跟受指導者平等,在談話時不會扮演特別的角色、也沒有偏愛的觀點或是職責。

神經科學一直提醒我們,人腦的可塑性極高,所以即使我們在你可能尚未擁有的某些特性,和擔任高效能教練需要的能力之間,找到強烈的相關性,但我們發現,人們可以學習培養這種能力,但前提是,他們要願意去努力培養。要做到這一點,你必須跨出舒適圈,並以你可能並不熟悉的方式做事。這就像學習打高爾夫球或網球,一開始不習慣,經過一段時間之後就會變得比較自在。

領導人可以學習加強合作,而非總是下達指示,他們可以學習一些技巧來協助人探索解決方案,而非總是率先提供建議。他們會發現,高度尊重他人有多麼令人滿意,並且明白,在現今的員工中,比領導人更熟悉最新科技的部屬,比比皆是。(林麗冠譯)



傑克.詹勒

傑克.詹勒 Jack Zenger

領導力培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger/Folkman)的執行長,著有《哈佛商業評論》文章〈讓自己舉足輕重〉(Making Yourself Indispensable,刊於全球繁體中文版2011年10月號),並與人合著《如何傑出:放大你的優點,成功領導他人》(How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths, McGraw-Hill, 2012)一書的共同作者。


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