奇異公司人才評鑑制度裡祕訣

奇異公司（General Electric）常被譽為是一個孕育出許多最高效能領導人的組織。大部份公司所用的人才評鑑制度都跟我們類似。有些公司的主管曾拜訪我們公司，想參考我們的制度，根據那些人的說法，我們跟他們的做法不同之處，不在於評量表、排名方式、評鑑工具，或是所用的科技，而在於我們在評鑑時，針對績效和價值觀所做的密集討論。那些辯論、對話，以及為了完整檢視個人而花費的時間（也就是根據成果和領導方式來評量他們），遠比任何評量機制都還重要。我們評鑑制度的核心，一直都在於組織與領導人花在討論人上面的大量時間。

身為人才評鑑流程的監督者，我很幸運能夠近距離地觀察這整個流程。以下是我的觀察結果。

首先是對個人評量的重視。公司要求主管花時間仔細準備，以便詳細討論直接部屬的工作表現、價值觀、優點、發展需要，以及發展計劃。大部份的員工每年都花費超過1800個小時，為上司和公司工作。請主管至少花個幾小時，思考及討論員工的績效評鑑，而這是協助員工成長的一部分職責，這種要求不合理嗎？（接下來還會再討論到這一點。）我們認為，進行個人評量時，提供了大量機會，可進行坦率、有建設性的談話，員工應該要有機會進行這種談話。...