共同目的驅動了密切合作

A Shared Purpose Drives Collaboration
文尼.納雅 Vineet Nayar
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想像你下班後回到家裡,把全家人都叫到客廳,然後督促每個人更密切地合作。這聽起來很奇怪,不是嗎?你曾經想過,在家裡,同心協力地密切合作顯得如此自然,可是,在工作場所裡卻一點都不自然,究竟是什麼原因嗎?

答案就是:目的。目的,是密切合作能否發生,最不為人所重視的決定因素。家庭裡可以視之為理所當然,可是大多數組織卻不是如此。「如果你想要打造一艘船,那就別爭取大家去收集木材,也別指派任務和工作給他們,而是應該教導所有人去憧憬海洋無垠的浩瀚。」寫了《小王子》一書的法國作家和飛行員聖修伯里(Antoine de Saint-Exupéry)指出。

雖然如此,企業和高階主管仍然還是投入無數的時間和金錢,試圖透過科技、訓練與備忘錄來促進密切合作,卻忽略了迅速把問題定義清楚,擬定挑戰計畫,以及激勵員工一起合作來加以解決。

藉由下列三個密切合作的典範,我們可以提醒自己密切合作的重要性。

1970年4月14日,第三次前往月球的載人任務途中,在阿波羅13號太空船的氧氣槽爆炸之後,三名機組成員似乎在劫難逃。美國國家航太總署(NASA)一聽到「休斯頓,我們出了問題。」的呼叫之後,就知道必須中止任務,同時必須想辦法盡快把遠在20萬英哩以外的三位太空人帶回來地球上。從個人、小組到團隊都一起投入,大家仔細閱讀資料,在黑板上、洗手間裡和飲水機旁想方設法,提出解決方案,試圖執行,可是並不成功──然後一而再再而三地嘗試,直到最後成功為止。整整連續兩天,拯救三位太空人性命的目標變成了每個人的共同目的。

2001年9月11日,在紐約世貿中心的雙塔遭到空中攻擊之後,美國聯邦民航總署(Federal Aviation Authority)在更多民航客機可能遭到劫機之前,必須讓當時美國空中超過5,000架的飛機盡快降落,這是一項史無前例的龐大任務。許多大型飛機必須降落在只配備了數量稀少的跑道落地燈、塔台控制人員以及消防車的小型機場。由於當時的情況沒有任何規則手冊可以應對,聯邦民航總署的員工必須對既有程序置之不理,或是發明新的程序。他們必須要違反現成的規定,而他們也成功辦到。那一天,沒有任何一架額外的飛機在美國墜毀。

2002年11月,中國政府發現,廣東省有大批民眾感染了非典型肺炎。七個月內,一種稱為SARS(嚴重急性呼吸道症候群)的不知名病毒造成了26個國家裡有超過8,000人遭到感染,其中774人因而死亡。到了2003年3月,由於SARS有可能會成為全球性的流行病,一個由位於9個國家的11個實驗室所組成的虛擬網絡,在美國疾病控制與預防中心(CDC)的領導下,決定一起合作找出流行病因以及抵抗病毒的方法。在不到一個月的時間裡,這個團隊便能發現引起SARS的冠狀病毒,完成病原體的基因排序。在確認了流行病因之後,各國便可以更清楚了解疾病傳播的方式,以便發展出管理流行病的指導方針。

當面對困難重重、成功機會渺茫的情況時,這三個團隊為什麼會成功?在所有三個個案當中,當人們相互溝通的時候,明白彰顯了一種信任的文化。信任在美國國家航太總署的案例中,橫跨了各個團隊;信任在美國聯邦民航總署的案例中,橫跨了整個國家;而在SARS的案例中,信任則是橫跨了許多國家。每位團隊成員都奮發努力,大家行動迅速,而且彼此之間流動著一種真實、熱切與忠誠的團隊精神(esprit de corps)。他們能夠設定全新的規則,重寫先前的規則,而且與其讓周遭的情況來控制他們,他們主動掌控了情況。

人們也會受到目標的清晰定義以及一個總體的目的所驅動;他們能夠了解,自己的密切合作如何可以讓一個超越任何個人目標的更大目標獲益。只有當目標清楚明確的時候,密切合作才會有效。因此,領導人必須要提出這些重要問題:「我們試圖要一起解決哪些問題?我們可以做哪些事情,以便一起解決這個問題?」無庸置疑地,團隊也會需要一個完成的時間範圍:「我們甚麼時候必須要把問題解決?如果我們沒能及時完成,哪些事情會面臨風險?」

下一次你要員工密切合作的時候,問你自己下列這個問題:「就算是團隊目前並沒有達成目標所需要的全部工具,不過,能夠驅動這個團隊的渴望──內心深切的渴望──究竟為何?哪些事情可以每一天都把團隊成員清醒喚起,讓他們想要前往自己的夢想目的地?」當身為領導人的你能夠清晰地描繪出那樣的渴望,並且不厭其詳地傳遞共同的目的時,你就踏上了促進你組織成員之間密切合作的光明大道。(蘇偉信譯)



文尼.納雅

文尼.納雅 Vineet Nayar

印度的全球資訊科技服務業者HCL科技公司副董事長兼執行長,著有《員工第一,顧客第二》(Employees First, Customers Second),可以透過twitter.com/vineetnayar聯絡他。


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