尋找下一任執行長的十個要訣

Ten Essential Tips for Hiring Your Next CEO
瑞姆.夏蘭 Ram Charan
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選擇新的執行長影響重大,關鍵問題包括:在這個特定的業務狀況和時間點,他是否為領導公司的正確人選?他會和董事會合作還是對抗?是否已有流程來培育、確認和指派現任和下一任的執行長?根據我們曾經觀察、合作和訪談的董事、高階主管和專業人員,以及我們的研究和諮詢經驗,歸納出挑選高階主管接班人的十個原則。

1. 謹記制定策略的是人。美國的傳奇棒球明星尤吉•貝拉(Yogi Berra)曾發出警語:「如果你不知道要去哪裡,那麼你可能到不了。」雖然貝拉的名言(Yogi-ism)經常貽笑大方,但這一句卻隱含真義:不良的策略和無效的領導往往彼此相伴。相反的,知道未來方向的董事和高階主管,最適合帶領公司達成目標。

2. 執行評估方法。設計一套評估系統,連結公司的策略要求與執行長可能人選的能力和表現,尤其重視人選的正直和倫理、建立團隊能力、執行能力、股東報酬、認真程度,以及和董事會合作的能力。

3. 評估現任執行長的表現時,納入考量是否有完善的領導人接班計畫。我們詢問一些大公司的人力資源主管,對於現任執行長在接班計畫方面的表現,是否有評估和獎勵的制度,大多數回覆沒有;少數雖然有,但他們的獎勵制度太弱,不足以有效促使執行長採取行動。你們公司應該現在就去建立這個制度!

4. 由董事長來負責。董事長和現任執行長共同負責接班計畫,可以將這個流程深植於公司的管理人才培育工作之中,以免接班過程變成危機事件。接班計畫應考慮短期可能出現的糟糕狀況,以及長期的後果。前者包括:執行長若發生意外或突然生病,是否有一、兩個人選準備好現在就可以接任?後者包括:執行長若在五年後任期屆滿,到時是否有幾個已準備可接任的人選?

5. 留任績效卓越的執行長,但也要留住適合的接任人選。能力強、懂得經營公司的高階主管可能會渴望有擔任執行長的機會。有效的接班規劃應包含對可能的接班人選提供獎金等誘因,如此一來,在優秀執行長仍幹勁十足沒有退休跡象的同時,仍能保有備用人選。

6. 向曾和所有執行長候選人共事的人員,徵詢誠實的資訊,以比較這幾位候選人。葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)的「450度評估」是一個很好的例子。決定三位執行長候選人之後,便以保密方式向所有曾和他們共事的高階主管徵詢意見。450度評估由一位受信任的內部人士或外部的第三方負責執行,取得有關這三位候選人的比較資料。這三位人選當然都是優秀的領導人,但運用比較資料有時會產生令人吃驚的結果。像在葛蘭素,在整理出額外的比較資料之後,有位候選人以黑馬之姿大幅領先其他人選,脫穎而出。

7. 直接聯繫資訊來源和人選,來確認資訊是否正確。即使委託第三方來執行,董事會還是必須參與調查過程。董事應該親自確認資訊來源。少數幾個值得信任的來源,可能比許多不確定的來源要有用得多。若與資訊來源之間缺乏信任關係,對方可能提供片面、甚至錯誤的資訊。例如,曾有資訊來源表示某位執行長候選人酗酒,但公司查證較受信任的來源之後,確認並無此事,結果這位被誣陷的人選最後雀屏中選。

8. 仔細過濾外部顧問,以迴避利益衝突。無論是否是有意的,協助公司尋找執行長人選的顧問,有時會對於自己找到的人選給予過於正面的評價,對於並非由自己找到的人選則過於質疑。例如,曾有董事會向外界徵求執行長,相中了一位任職於財星雜誌一百大企業的人選,對方很樂意接受這個職位。這個流程的最後一個步驟,是由一位外部顧問對董事會找到的這個人選提出最後評估。然而,這位顧問卻指出那個人有重大缺失,因而反對聘任。後來董事會來找我們,而我們並未發現證據說明那項指控,所以建議聘任那位主管。同時,我們也有理由相信,先前那位顧問建議的人選未獲採納,所以那位顧問希望取得新的尋求執行長業務,因而不贊成公司聘任董事會自己找到的人選。最後,公司還是聘任了他們一開始就相中的人選,而這位執行長在接下來五年的任期中表現卓越。

9. 保密。我們曾經目睹明星級的執行長候選人,因為消息不小心曝光而退出候選名單,尤其他若是正擔任其他公司執行長,更會如此。高調的外部徵才行動總會吸引記者目光,此時若以口頭溝通、並避免接觸媒體,有助於維持保密。要避免事情曝光造成傷害,方法之一是在尋求外界意見時,不告知是要尋求執行長人選,而告知是為了徵求董事。現在的董事會不僅監督管理團隊,也愈來愈直接參與領導公司,所以董事會成員須具備的特質,有許多也適用於執行長。因此,評估候選人是否適任董事,可以用隱藏的方式來取得有關執行長候選人的有用評估資訊。

10. 將接班規劃深植於企業文化。打造企業文化需要許多步驟,包括:提供誘因以鼓勵高階主管建立相關制度、足夠的人才培育計畫以持續培訓大量經理人、由執行長和其他高階主管來訓練和指導可能接班人選,以及對於公司內部和外部人選都抱持開放態度。最重要的,董事和執行長必須積極合作,以提前確保擁有充足的人才庫,而且其中的人才都不斷提升水準。

公司在決定執行長的適任條件時,應體認到一個顯而易見的前提:沒有任何一個人選是完美的。接班計畫的目標,是瞭解各個人選優劣勢之間的取捨,並確保未來執行長的不擅長的領域,並非攸關公司績效的領域。公司的命運取決於此。(黃晶晶譯)



瑞姆.夏蘭

瑞姆.夏蘭 Ram Charan

許多執行長和公司董事會的企管顧問,暢銷書《執行力》(Execution)和另外18本書的共同作者,最新著作是《全球傾斜》(Global Tilt)。想要進一步了解,歡迎造訪網站www.ram-charan.com。


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