真正能激勵員工士氣的三件事

Three Things that Actually Motivate Employees
羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter
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我最近看過最有衝勁、生產力最高的員工,是美國東岸一家老公司的員工,他們運用創新科技的產品,幫助傳統產業轉型。當我問道,他們之所以工作這麼認真,是不是因為預期在公司股票首次公開發行(IPO)後,可以大賺一筆,他們聽了之後,看起來相當驚訝。

無論是新進人員還是資深員工都表示,他們現在工作比過去都更努力。 他們的產品還在初期階段,也就是說,他們仍必須不斷重覆相同步驟,每天都會面臨挫折。為了要把產品打入市場,所需的資源已超出企業既有的體系,所以員工必須央求公司升級資訊系統,自己召募人才、制定預算,甚至擔起業績責任,向客戶解釋他們的創新之處—這些事情都會加重工作量。壓力這麼大,但他們怎麼看起來都不在意IPO可能帶來的財富?

有位員工說,他沒辦法讓自己去想IPO的事。那離自己太遙遠了;想那個,會讓他工作分心,而工作才是真正重要的。另外還有員工說,最讓她感到興奮的事情,是有機會改變產業運作的方式,對增進人們福祉產生影響。員工們的說法相當一致:「我們按照自己選擇的方向來推動我們的工作」、「我們從事的是最先進的技術」、「我們的產品可以改變人們的生活」。此外,他們還很樂於表達自我。一位曾當過演員的業務經理,在一次跟顧客的會議上引用莎士比亞的話,讓本來對他存疑的主管刮目相看。

對這些專業人士來說,未來IPO的重要性不如今日的OPI—也就是正面影響的機會(opportunity for positive impact)。

無論我在哪裡看到OPI,它都能發揮很大的吸引力。我曾在美國中部的一家公司裡和一對即將結婚的情侶談過,當時他們正和婚宴外燴承包人員討論結婚當天的細節,他們將在公司的大廳舉辦婚禮。你能想像嗎?竟然有人如此愛他們工作的地方,竟然要在那裡舉行婚禮。

我上面提到的兩家公司都熱情迎向尚未完全成形的數位未來。然而,他們的領導人都要員工們發揮想像力,把改變從一項令人筋疲力盡的苦差事,變成讓人振奮的任務。雖說有些專業人員把轉型視為威脅,但大部份的人都在其中發現一些可以表達創造力的機會,尤其是在公司從各部門壁壘分明的組織,演變成彈性合作的方式。公司鼓勵員工鑽研最好、最新的構想。組織所強調的重點,已從結果改為影響,也就是從關心賣出了多少產品,轉變為重視產品為更廣大的社會改善了多少人的生活。

沒有人能夠承諾,那些職務永遠都會在。員工忠誠度,來自於每天的工作本身、感受到社群願意接受個人特質,以及經常被提醒說,員工的貢獻是重要的。

我用三個M,來摘要說明這些激發員工工作動機的關鍵要素—專業嫻熟度(mastery)、歸屬感(membership)、意義(meaning)。錢的影響力排在第四位,且與前三者的差距極遠。如果薪酬給得不適當、不公平,錢反而會有反效果,而且,若要持績表現良好績效,薪資待遇的激勵作用很快就消退了。相反的,在使命感驅動的組織裡,往往能看到樂在工作的人,他們能感受到自己對社會需求有正面影響。正如我在哈佛商學院的同事麥可.諾頓(Michael Norton)在他的著作《快樂金錢》(Happy Money)中所說,對他人付出能讓人更快樂。

不幸的是,樂在工作真的很少見。有很多調查都顯示,在美國的公司的工作投入的程度很低,有大約一半的員工感到疏離、懷有不滿。這發現相當驚人。我想問題在於,人力資源的政策往往過份強調薪資和福利,而非工作性質本身。相反的,我為我的著作《信心》(Confidence)所研究的那些高績效的運動團隊和商業團隊,都把焦點放在工作本身及它的影響。相較於低績效的團隊,他們工作更賣力、工時較長,但卻更有衝勁。日復一日,他們都創造了一些改變,透過累積小小的勝利持續進步—這個帶來工作幹勁的關鍵,正是我另一位哈佛商學院的同事泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)在她著作《職場進步定律》(The Progress Principle)中所關注的焦點。

為應用我所提到的三個M,各種層級的領導人可以重新思考如何定義策略、工作和文化。他們可以做的是:

專業嫻熟度:幫助人們培養更深厚的技能。設定遠大的目標,可展現你有信心人們可以塑造未來,而不是受制於未來,並讓人們在持續學習中感到光榮。即使是在看似例行性工作的領域,若能給員工一些困難的任務去解決,並提供他們適當的工具和支持,他們就可以把工作做得更快、更聰明、更好。

歸屬感:以推崇個人特質以建立社群。讓人們願意展現整體的自我,也就是要超越表面上的一致性,去瞭解人們還關心些什麼,社群才能產生凝聚力。你可以鼓勵員工把工作之餘的興趣帶進工作裡。經常給他們機會和組織裡不同部門的人交流,幫助他們更深入了解彼此。

意義:重申且強化一個更遠大的目的。強調他們的工作帶來的正面影響。讓員工清楚明瞭你的產品和服務,能如何讓這世界變得更好,這樣員工就能以此為準則,擬定優先事項和作決定。日常談話時提到公司的使命和目標,能讓很無趣的工作變成達到更遠大理想的一項工具。

奉獻較多、高度投入工作的人,可以引述莎翁名言以爭取到客戶,會在公司大廳舉行婚禮,建立起社群,或是可以創造最終的成就:改變世界的創新事物。(陳佳穎譯)



羅莎貝絲.肯特

羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter

哈佛商學院教授,並擔任哈佛先進領導計畫(Harvard Advanced Leadership Initiative)主席暨主任。她曾多次為《哈佛商業評論》撰文,最近的一篇是〈反敗為勝領導力〉(Leadership and the Psychology of Turnarounds,刊於《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年8月號)。她最新出版的書籍為《動起來:讓美國基礎建設重回領先地位》(MOVE: Putting America’s Infrastructure Back in the Lead)。


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