實際授權客服員工的方法

Here's How to Actually Empower Customer Service Employees
克里斯.迪羅斯, 諾爾.提區 Chris DeRose and Noel Tichy
瀏覽人數:3924

對組織而言,或許沒有一樣事情像顧客服務那麼重要。在真正競爭性的市場中,如果任何公司忽略了這項基本紀律太久,勢必會遭逢衰微。以麥當勞為例,該組織最近向加盟店承認,有20%的顧客申訴是因為「服務不佳」,其中名列第一的申訴是「員工粗魯無禮或不專業」,這一點提醒人們,最後的顧客接觸點通常會決定顧客會不會再度光臨。儘管麥當勞每年花在廣告上的支出將近20億美元,它的服務經常給人留下壞印象。

同樣的,儘管美國銀行(Bank of America)在資產和分行數目上居美國龍頭地位,執行長布萊恩.莫迺漢(Brian Moynihan)仍懇求員工改進與顧客的關係。莫迺漢對這一點有多堅定投入?他寫信寄到27萬名員工的家,信中概述讓顧客更便於與銀行往來的必要性。在此之前,美國銀行為了落實「以客為本」(customer centric),而在公司內部進行了將近五年的討論,其中莫迺漢掌權的時候就占了逾三年。 

吸引組織「一線人員」履行顧客策略的重要性(和困難性),已經成為《哈佛商業評論》經常性的主題,它是所有產業的公司必須記得再次討論的基本概念之一,也是某些公司在幾段忽略期之後必須重拾的概念。

我們對逾20家專注於一線人員的組織進行研究(我們的新著作《對一線員工的判斷》〔Judgment on the Front Line〕就是以此為基礎),結果得出一套原則:對一線員工授權、提供資源和信任,可以大幅超越一般客服的基礎工作。如此一來,企業就能夠讓員工更快速解決顧客的問題,預期未清楚說明的需求,並且推動面對顧客的創新。 

我們發掘關於各種企業的資訊,其中包括麗思卡爾頓酒店(Ritz-Carlton)、百勝餐飲集團(Yum! Brands)、梅約診所(Mayo Clinic)和美國海豹突擊隊(U.S. Navy SEALs)。想想我們可以從以下例子學到什麼:

 

亞馬遜(Amazon)執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)經常堅持在會議中留一個空位,以代表「顧客的聲音」,該公司具有資料導向文化,積極鼓勵員工根據顧客見解來進行實驗。購物籃車建議等等的創新行動,便是促使新進員工採取主動性的成果。一位實習生率先執行以行為為主的搜尋,結果促成營收增加3%。

西班牙快速時尚公司Zara每天從分店經理那裡得到量化資料和質性觀察,以進一步了解顧客的需求。每天,分店員工會與顧客聊天,問一些問題,像是「如果這件裙子長一些,會是什麼樣子?」或是「你希望這件服飾是什麼顏色?」這讓Zara能夠將推出失敗產品的次數限制到只有1%(業界的平均水準為將近10%),而且製造出來的產品數量,是最大競爭對手產品數量的將近10倍。 

即使有了這些成功案例,我們發現,沒有一個組織擁有全部的答案。但是將這些組織的最佳做法結合起來,就能夠提供方法,協助建立以一線員工為焦點的組織,以及培養一線人員的領導力,使其能作出即時的判斷。這個流程鼓勵領導者劃分用來培養一線員工判斷力的個別要素,同時確保這些要素提供一個整合、系統化的行動架構,而不是在指揮控制架構上設立所謂授權方案的組合。如同企業尋求從一線員工那裡獲得更多貢獻和創意,以下是超越意見箱心態的五個步驟流程。 

步驟1:開始著手:使一線員工與顧客策略連結。矛盾的是,對一線員工授權始於資深領導者,資深領導者有權確保一線員工的聲音獲得聆聽。資深領導者要讓對顧客的承諾符合一線員工的能力,同時仔細聆聽一線員工的看法,以便協助使文化、訓練、工作流程和獎勵制度一致。例如,百勝餐飲集團執行長大衛‧諾維克(David Novak)讓每位員工有權支出多達10美元來解決任何顧客問題。

步幅2:對員工授權:教導員工獨立思考。每個層級的員工都需要了解顧客策略,同時也需要簡易的問題解決架構,供整個組織使用,以推動跨層級對話。我們發現,擁有方法,不如擁有共同的語言和思考流程,以診斷出根本原因,或探索未獲滿足的需求。例如,麗思卡爾頓酒店使用MR BIV做為共同架構,來識別工作流程中的錯誤(M)、修改(R)、損耗(B)、缺乏效率(I)和變異(V)。 

步驟3:利用實驗來實施:讓一線員工有實驗權限。一線員工不僅看到服務問題,也看到以全新方式服務顧客的機會。教導一線員工領導者了解設計簡單實驗的基本觀念,讓組織能夠測試遠多於中央策劃方式所能測試的構想。臉書(Facebook)已將這一點付諸實施,它舉行馬拉松式集體編碼會議(hack-a-thons),讓員工盡情發揮積壓已久的創意。一些重要功能,像是已經收集數十億人次點閱率的臉書影片(Facebook Video)能夠產生,就是因為讓個別程式設計師有時間和資源來實踐顧客的見解。

步驟4:排除障礙:破除階層。幾乎每一個組織對角色和權力都有內含的假設。要讓一線員工能揮能力,就需要經常盡力排除會阻礙一線員工快速服務顧客的策流程或管理作業。例如,在斯科茨代爾市的梅約診所,透過「加1」(Plus One)醫療方案,護士有權質疑醫生的決定或診斷,這種做法徹底瓦解了傳統階層。如果護士(其中有些護士擁有的經驗遠比許多醫生還多)擔心某位病患的安全,他們可以在指揮系統中往上移動,或是找來一位專家會診,並且可能推翻最初的醫療照護建議。最近《消費者報告》(Consumer Reports)將該診所提名為美國最安全的教學醫院。

步驟5:對一線員工投資:提撥預算。企業經常保留龐大預算供高階主管訓練之用,卻吝於花錢在一線員工身上。同樣的,有太多企業願意雇用一線員工,但卻未仔細考慮這些員工是否具備適當的態度和價值觀來代表他們的品牌。在捷步鞋店,應徵時薪13美元客服中心工作的人,往往必須先接受15位主考官的面試,才有可能獲聘。如果應徵者真的獲得工作邀約,他們將必須接受為期數週的訓練,包括聆聽真正的顧客互動的錄音,然後才能夠正式全天工作。

提供絕佳的顧客經驗,是每一家公司都需要執行的基礎工作,在這個領域表現卓越的組織,會將焦點集中在如何充分運用一線員工上。當麥當勞與美國銀行等企業重新考量員工該如何與顧客互動之際,外界會要求他們不要光是注意客服的言詞部分。如果他們有心要將員工轉變為最佳資產,就要投資在一線員工身上。(林麗冠譯) 



克里斯.迪羅斯, 諾爾.提區

克里斯.迪羅斯, 諾爾.提區 Chris DeRose and Noel Tichy

兩人曾合著《對一線員工的判斷:明智的企業如何透過信賴員工來致勝》(Judgment on the Front Line: How Smart Companies Win By Trusting Their People),他們對全球執行長提供諮詢,並曾與荷蘭皇家殼牌集團(Royal Dutch/Shell)、福特汽車公司(Ford Motor Company)、3M和英特爾(Intel)合作。


本篇文章主題顧客服務