讓虛擬團隊發揮效用的十大基本原則

Making Virtual Teams Work: Ten Basic Principles
麥可.瓦金斯 Michael Watkins
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想一想現在在虛擬工作空間常見的這一景象:

「過去一年半來,我組織一個虛擬團隊開發並推出一個網站。我在加拿大多倫多,網站在克羅埃西亞札格拉布市(Zagreb, Croatia)設計,軟體在紐芬蘭聖約翰市(St. John's, Newfoundland)、札格拉布、印度德里(Delhi)和美國洛杉磯開發。大多數的溝通是透過電子郵件,並透過Skype定期進行討論。我在去年12月和團隊領導者有一個面對面的會議討論技術的發展。」

這可能是你嗎?虛擬團隊已成為商業生活中的事實,所以怎樣才能使他們有效運作?2013年6月10日,我在商業社群網站LinkedIn發起討論這個問題。結果,讓虛擬團隊運作的相關經驗與建議大量湧入。我把「虛擬團隊」定義為如下的工作團體:(1)有一些核心成員,主要是透過電子方式進行互動,(2)從事於相輔相成的任務,是真正的團隊,不僅是由獨立工作者組成的團體。我從那些結果中擷精取華,並和我自己的工作相結合;我的工作聚焦於新領導人在上任最初九十天應該如何評估及整合團隊。因為若要為團隊奠定基礎以產生卓越績效,這正是最重要的,不論團隊虛擬與否。以下是讓虛擬團隊發揮效用的十大基本原則:

1.讓團隊在早期實際在一起工作。在談論虛擬團隊的貼文中提出這個原則,好像有點矛盾;但一談到建立關係與培養互信(這是有效的團隊運作的重要基礎),面對面進行溝通仍是比藉由網路溝通來得好。如果你不能做到這一點,那不是世界末日(把重點放在做一些建立虛擬團隊的事)。但是,如果你能讓團隊聚在一起,利用時間協助團隊成員更加相互了解(不論是個人或專業上),並建立共同的願景,以及團隊將如何運作的一套指導原則。及早安排當面的會晤,可能的話定期(每半年或每年一次)讓團隊再度聚首。

2.釐清任務與流程,不只是目標與角色。各個新領導人必須在上任的最初九十天,讓自己的團隊在目標、角色和責任上一一對焦。然而,對於虛擬團隊,協調本來就是一大挑戰,因為人們不是位於同一地點。所以,要緊的是要花費更多心力於完成任務所需的設計與流程的細節。要盡其所能簡化工作,理想的做法是將任務分配給兩、三個成員組成的子團隊。並確保有清楚的工作流程,明訂由誰做什麼,在何時做。然後,定期做「行動後檢討」,以評估事情進行得如何,並確認流程的調整與培訓的需求。

3.實施溝通規章。虛擬團隊的溝通往往較不頻繁,而且不像面對面互動那麼詳細,後者提供較多的情境線索和情緒狀態的訊息,例如成員是否積極參與。避免那些缺失的唯一辦法是,對於團隊將如何溝通,規定得非常清楚與嚴謹。制訂一個規章,訂立參加虛擬會議的行為規範,如限制背景噪聲和私下交談,以合理速度清楚地發言,專注傾聽且不主導談話等等。這個規章還應該包括在什麼情況下不使用什麼溝通模式的準則,例如,何時使用電子郵件回覆,何時使用電話溝通,何時花時間建立及共享一個文件檔。

4.利用最佳的通訊技術。合作技術(collaborative technologies)的發展,從共享工作空間到多點視訊會議,無疑已使虛擬的團隊合作更加容易。然而,選擇「最佳」技術不一定是指使用最新或有最多功能的技術。追求最新技術時不要犧牲可靠性,這一點至關重要。如果團隊在通訊上有困難,或浪費時間於讓合作技術適於工作,就減損了整個努力。所以要小心選擇穩當的技術。你也必須願意犧牲某些功能,好讓每個人都在同一系統中。否則,你可能會冒建立次級團隊而破壞效益的風險。

5.建立一支有節奏的團隊。當團隊的部分或全部成員都個別在工作,很容易會和工作期限的正常節奏失聯。一個解決辦法是,建立嚴謹的虛擬團隊工作節奏並實施。這是指,比方說,定期在每星期的同一天、同一時間舉行會議。這也是指事先訂定會議議程並告知各成員、在溝通禮節上有清楚的共識,以及準時開始與準時結束會議。如果你有團隊成員在不同的時區工作,不要讓某些成員去承擔時區造成的一切負荷,而是要定期輪換會議時間以平均分散負荷。

6.同意使用同一種語言。虛擬團隊往往也是跨文化團隊,這擴大了溝通的挑戰,尤其是在成員認為他們講同一種語言,其實不是時。劇作家蕭伯納(George Bernard Shaw)有句名言形容美國和英國是「被一種共同語言分隔的兩個國家」。他的妙語充分呈現出,要維持大家對不同文化的相互了解,是一大挑戰。如果團隊工作的領域是技術性的,那麼科學與工程的語言通常可為有效的溝通提供堅實的基礎。但若團隊的工作是涉及較多歧異的任務,例如,產生點子或解決問題,則有不同解釋的可能性是很危險的事(例如,從英語和荷蘭語的對譯指南可看出這點)。花些時間明確地協商對於重要的單詞與短語的共同解釋,例如,如果我們說「是,」我們的意思是……如果我們說「不」,我們的意思是……並在共同的工作空間張貼出來。

7.安裝一個「虛擬的飲水機」。同事聚集在飲水機周圍的意象是一個隱喻,指共享訊息並加強社會關係的非正式交流。如果沒有明確地努力去安裝一個「虛擬飲水機」,小組會議往往變得非常專注於任務,這意味著可能無法共享重要訊息,會削弱團隊的凝聚力。避免這種情形的一個簡單方式是:以簽到來展開每次的會議,每個成員有幾分鐘時間討論他們正在做什麼,哪些方面進行得不錯,以及遭到什麼挑戰。定期的虛擬團隊組隊練習,是在會議程序中注入一些樂趣的另一種方式。企業合作平台也日益結合共享的工作空間與社交網絡功能,讓團隊成員感到彼此聯繫更密切。

8.釐清與追蹤承諾。在《哈佛商業評論》的一篇經典文章<管理時間,誰背著猴子?>("Management Time, Who's Got the Monkey?")中,威廉.翁肯(William Oncken)和唐納德.華斯(Donald L. Wass)使用「誰背著猴子」的隱喻,勸告領導人在團隊內推動問責制。不過,如果團隊是採取遠距工作,本來就較難做到這一點,因為沒有簡單的方法可觀察成員的參與和生產力。如上所述,這問題可以解決一部分,作法是精心設計任務及定期舉行狀況匯報會議(status meeting)。此外,明確地讓團隊成員定義中程階段目標並追蹤其進展,會有助益。一個有用的工具是「可交付成果表」(deliverables dashboard),不論團隊成員使用什麼合作系統,各人皆可看到這個表。不過,如果你建立了這一項,要小心最後不要變成虛擬的巨細靡遺的管理。適當地追蹤工作的進展和專橫霸道的監督(這會使員工變得消極),兩者的差別只在一線之間。

9.培養共有的領導權。界定可交付成果並追蹤工作進展,會「推動」(push)團隊成員維持專注力及具有生產力;共享的領導權則提供了重要的「拉動」(pull)。找出讓他人參與領導團隊的方式。例子包括:為特殊專案分派職責,例如找出最佳做法並共享;或讓成員在其專長領域指導別人;或指派他們擔任導師協助新團隊成員;或要求他們練習負責打造一個虛擬團隊。藉由共享領導權,你不僅可促進團隊成員的參與,也可減輕你肩頭上的負擔。

10.不要忘了一對一。領導人對其團隊成員的一對一績效管理和指導互動,是讓任何團隊運作的一個基本要素。要把這些互動變成虛擬團隊節奏的一個常規部分,不僅要用它們來查看狀態及提供成員回應意見,也要用它們來讓團隊成員持續著眼於願景,並凸顯你們共同努力的「故事」中他們的部分。

最後,如果你承接一個團隊,要花時間了解你的前任如何領導它。這點很重要,新近被派任的領導人務必要做到,不論他們的團隊是否為虛擬的。因為,一如孔子所說,你必須「溫故而知新」。如果你承接的是虛擬團隊,這個功課更是非做不可,因為用來管理溝通和協調工作的結構與流程,對團隊的績效有極重大的影響。你可以使用這十項原則做為檢查表,診斷前任領導人如何管理這個團隊,並協助找出你在上任最初九十天的當務之急。(侯秀琴譯)



麥可.瓦金斯

麥可.瓦金斯 Michael Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)董事長,撰有許多書籍,包括《關鍵領導九十天》(The First 90 Days)和《你的下一步》(Your Next Move)。


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