什麼是組織文化?我們為什麼要關心?

What Is Organizational Culture? And Why Should We Care?
麥可.瓦金斯 Michael Watkins
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如果你想挑起激烈的爭論,就開始談論組織文化。雖然大家都同意:(1)組織文化存在,(2)它在塑造組織行為方面扮演關鍵角色,但是,大家對於組織文化實際上是什麼,卻沒什麼共識,至於它如何影響行為、領導人是否可以改變它,就更難有共識了。

這是個問題,因為如果對文化沒有一個(或一些)合理的定義,我們就無法了解,文化和組織的其他關鍵要素(如組織結構和激勵制度)之間有何關聯。如此一來,我們也就無法想出好方法,來分析、維護和改造文化。如果我們能夠界定組織文化是什麼,就有辦法分析所有的問題,甚至設計和培養更好的文化。

2013年5月1日開始,我在LinkedIn網站上,針對這個問題發起一場討論。獲得的回應超過三百則,內容包括對組織文化、其意義與重要性的各種觀點和意見。以下我列出幾個鮮明的觀點,直接引述LinkedIn討論中的留言來闡述,然後提供我自己對這些意見的綜合看法。(類似的主題往往有多篇貼文,以下列出的只是初期挑選出來的部分;可惜在此無法向每位提出有助益觀點的人一一致謝。)

「文化是關於組織如何『做事』。」—羅比.卡丹加(Robbie Katanga)

文化是在組織內應遵守的、一致的行為模式。亞里士多德(Aristotle)說,「重複的行為造就我們。」這個觀點把重複的行為或習慣提升為文化的核心,並降低人們的感覺、思想或信念的重要性。它還把我們的注意力集中在塑造組織內行為的各種力量上,因此突顯出一個重要問題:所有這些力量(包括架構、流程和激勵)就是「文化」,或者,文化只是行為產生的結果?

「文化主要是報酬的產物。」—艾力克.哈維史提克(Alec Haverstick)

激勵機制有力地塑造了文化。預測人們會做什麼事的最佳辦法,就是看他們受到激勵去做什麼事。我們所指的激勵,是對組織對成員的全套激勵辦法:金錢的獎賞,以及非金錢的獎賞,如地位、表揚與晉升、支持與鼓勵。但是,激勵從何而來?就先前的定義來說,這裡有潛在的雞生蛋或蛋生雞的問題。行為的模式是激勵機制的產物嗎?或者,構成文化基礎的信念與價值觀,是塑造激勵機制的根本因素?

「組織文化從內部說明了成員對組織內涵的共同想法。」—布魯斯.裴隆(Bruce Perron)

文化是在組織內「意義建構」(sense-making)的過程。一直以來,意義建構的定義是:一個合作的過程,在過程中,從不同成員的觀點和各種利益中,建立共同的意識與理解。」請注意,這把文化的定義轉移到行為模式之外,進入另一個領域,包括共有的信念,以及對於「什麼是~」的共同詮釋。根據這個定義,文化的一個重要目的是幫助成員適應「現實」,採用的各種做法可做為基礎,讓大家進行調整,使得目的和共同行動能夠趨於一致。

「組織文化是價值觀和儀式的總和,其作用有如『膠水』,可以把組織成員整合起來。」—李察.裴林(Richard Perrin)

文化是意義的載體(carrier)。文化不僅提供對於「什麼是~」的共同觀點,而且提供「為什麼是~」的共同觀點。根據這種定義,文化攸關成員深植其中的那個「故事」,文化還包括強化那個故事的價值觀與儀式。它也著眼於象徵符號的重要性,和了解那些符號的必要(包括組織中使用的特殊語言),以了解文化。

「組織文化是工作場所的文明。」—艾倫.阿德勒(Alan Adler)

文化是一個社會控制體系。這裡強調的重點是,在強化「正確」思想與行為、處罰「錯誤」思想與行為方面,文化所扮演的角色。這個定義的關鍵,在於行為「規範」的概念,以及相關的社會懲罰;行為規範必須維護,而對於不「守規矩」的人,必須給予社會懲罰。這種觀點也著眼於組織的演變如何塑造文化。也就是說,現有的規範在過去如何促成了組織的存活?請注意,隱含在這種進化觀點中的概念是:環境出現重大變化時,既有的文化可能成為組織存活的障礙。

「文化是組織的免疫系統。」—麥可.瓦金斯

文化是某種形式保護,這種保護是從周遭情況的壓力之中演變而來的。首先,它防止「錯誤的思想」和「錯誤的人」進入組織。根據這種定義,組織文化的功能很像人體的免疫系統,可防止病毒和細菌掌控並危害身體。當然,問題是組織的免疫系統也可能會攻擊那些促成必要改變的人員,而這對於將人們融入組織,具有重要含義。

在討論中,也有一些重要言論質疑把文化視為單一、靜態之物的看法,傾向於認為文化是多重、重疊、動態的。

「組織文化由我們生活於其中的社會裡的主要文化〔所塑造〕,不過更加強調社會文化中的某些部分。」—伊麗莎白.史克林嘉(Elizabeth Skringar)

組織文化被其他文化所塑造,而且和其他文化重疊,尤其是由它所在社會裡的較廣泛文化所創造和重疊。這種看法突顯出,全球化組織在許多國家、地區與地方的文化背景下運作時,面臨著建立並維護一個統一文化的挑戰。領導人在促進組織的「一個文化」和允許在地文化的影響之間,如何取得適當平衡?

「假定大型組織只有一個文化,就過度簡化了大型組織中的情況……而新領導人如果忽略了其中的各個次文化,是有風險的。」—羅爾夫.溫克勒(Rolf Winkler)

組織的文化從來不是單一整體。企業的不同部門(如財務與行銷),以及不同事業單位(例如快速消費品事業部與多角化公司製藥部),有許多因素促成這些部門和事業單位的文化產生內部差異。一家公司的收購歷史,在界定其文化和次文化方面也很重要。被收購單位原有的文化可能出人意外地留存很長的時間,視公司如何管理收購和整合作業而定。

「組織〔是〕活生生的文化,能盡快適應現實。」—阿卜迪.賈馬(Abdi Osman Jama)

最後,文化是動態的。它們會逐漸、不斷地轉變,以因應外部和內部的變化。因此,評估組織的文化就像是要嘗試擊中移動的標靶,情況變得更加複雜。但這也開啟了一個可能性:善加管理文化的改變,把這種改變當成連續的過程,而非透過巨變來改變文化(通常這種巨變是為了因應危機)。同樣地,它突顯了一個概念:穩定的「目的地」可能永遠無法達到(確實也應該是如此)。組織的文化應該永遠在學習和發展。

這些觀點對組織文化提供了一種全面的、細致的看法,領導人需要採用這種觀點,以便真正了解他們的組織,也希望能改善他們的組織。



麥可.瓦金斯

麥可.瓦金斯 Michael Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)董事長,撰有許多書籍,包括《關鍵領導九十天》(The First 90 Days)和《你的下一步》(Your Next Move)。


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