新研究:哪些因素使具有效能的中階主管脫穎而出

New Research: What Sets Effective Middle Managers Apart
貝南‧塔布里奇 Behnam Tabrizi
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過去20年,組織裡沒有哪一群人所受到的痛苦和羞辱勝過中階主管(亦即,從低了執行長兩級的主管一直到部門經理)。在資訊革命之前,中階主管在公司裡握有真正的權力,扮演關鍵資料、財務和情報的守門人。後來,自動化和網路普及,使得高階主管開始與自己的一線員工接觸,並且把許多中階主管掃地出門。有些中階主管即使獲得留任,也被貼上「恐龍」或「額外負荷」的標籤。

我最近對56家隨機選取的公司進行一項研究調查,這些公司曾經進行重大的改革和創新行動,涵蓋了高科技、零售、醫藥、銀行、汽車、保險、能源、非營利和健康醫療等產業。在這些大規模的改革和創新行動中,有將近68%以失敗告終。 

我針對產業成長、組成方式和創新類型進行對照,並且使用逾1,000位曾參與重大行動的中階主管和高階主管的相關資料。接著,我檢視三至五年的時期,看看這些重大轉型行動的直接效果如何。我檢查每一家公司的內部文件、各層級的受訪者,並且分析市場資料;我也使用與創新/改革直接相關的成果衡量標準。得出的結果令人吃驚:成功與否,最重要的決定因素除了高階主管的角色之外,還有中階主管的角色。在成功的方案中,中階主管擔任變革槓桿,影響公司階層裡的上層和下層人員。

在成功的方案中,中階主管在三方面獲得授權。首先,他們能夠看出方案與他們個人和專業抱負的配合程度。其次,透過跨界和跨功能部門團隊,中階主管通常是方案的主要發起人。最後,中階主管能確保個別貢獻者的直接參與和策劃。相形之下,在失敗的創新/變革方案中,中階主管逾60%的時間都花在純粹為了救亡圖存的行動上。他們把焦點放在取悅人們,而非恪盡職責上,唯恐失敗而拖延決策、老是推諉過失,而且不願冒風險。這些中階主管很疏離,覺得高階主管拿他們當策略工具。

大規模創新和變革包括數百或數千個活動部分,需要極其明瞭、智慧和情感的步驟,而這些步驟是資訊科技系統所無法執行的。由於中階主管對組織的360度觀點,他們擁有獨特的定位來執行這類大規模的方案。但如同我們的研究發現的,中階主管因為在資訊革命和不景氣期間的不愉快經驗,變得謹慎小心,而且對自己的權限沒有把握。我將這種情況視為某種職業上的創傷後壓力症候群。

為了讓企業和中階主管了解自己的價值,他們需要重塑中階主管的角色;我提出一個三A領導模式。從IBM、蘋果、利豐(Li & Fung),到矽谷所在地聖塔克拉拉郡(Santa Clara County),許多組織已經藉由三A領導模式而獲得重大成果: 

一致(Alignment):

在第一階段,中階主管的價值觀與變革方案的目標一致,一致性可以在訓練階段及/或透過中階主管和高階主管之間的對話發生,而且可以由中階主管自己或是高階主管來帶頭。當中階主管的核心價值觀與工作一致時,他們比較能夠充分發揮潛力和實現公司的優點。 

策劃(Authorship):

接下來,組織要建立跨功能部門的中階主管團隊,中階主管們策劃變革與創新計畫,使高階主管的願景成為具體步驟。中階主管也能夠在此階段採取主動,建立自己與其他中階主管的團隊。反過來,中階主管需要讓個別貢獻者和他們共同策劃計畫。策劃能產生責任感和承諾,最後促成具有創意和影響力的解決方案。

行動(Action): 

中階主管必須為自己策劃的方案成敗負責,他們需要堅持不懈,以排除每天遇到的障礙。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)曾經跟一群蘋果的中階主管說:「警衛面對門被鎖住的情況,大可以提出辯解或理由;但是你們可不准提出任何藉口或理由。」

中階主管不應該等待高階主管發起三A領導模式,而是應該成為自家公司的變革捍衛者。最起碼,中階主管應該在自己的部屬間建立三A領導模式。

資訊改革破壞了中階主管的地位,但是人並非機器,不會過時。過時的不是中階主管,而是一般認為中階主管可以擔任的角色。(林麗冠譯)



貝南‧塔布里奇

貝南‧塔布里奇 Behnam Tabrizi

快速轉型公司(Rapid Transformation, LLC)總經理,史丹福大學管理科學及工程學系教授,他是世界知名的組織及領導力轉型專家和思想領袖,著有五本書,其中包括《快速轉型》(Rapid Transformation, HBR Press, 2007)和《由內而外的效應》(The Inside-Out Effect, Evolve Publishing, 2013)。


本篇文章主題培養領導力