四個編列預算的好方法

Four Ways to Build Better Budgets
傑森‧葛林 Jason Green
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每年的這時候又到了:緊鑼密鼓地為下年度的預算和計劃作打算。每個人都會歷經這麼一段。在光譜的一側,是那些掙扎中、「再度」期待明年能在銷售和盈利上神奇地創出「戲劇性好表現」的部門(別寄望太深);而在光譜的另一側,則是今年度表現優異的部門,他們期盼有更多資源的注入以利於未來的成長,因為他們一向都在用自己的表現彌補其他部門的不足。

在經歷各行各業、上百場預算會議後,我們歸結出四個好方法,讓你定預算和做計畫的過程能更加有效率,不會被一些不切實際的估算牽著鼻子走。

第一,要預先設好期望值。你的預算會議應該把重點放在為了適當地分派資源,所需回答的一些特定的問題。找一個常用的模式套用,可以讓你們的討論更加聚焦,並能簡化不同部門間應分配資源和預期成果的配對過程。你得確認各種類型的預測,包括對出現戲劇性好轉機的預期,都要有事實來佐証,且任何預測背後的重要假設都要詳細列出。雖說大部份預算會議在實際進行時,都會聚焦於有系統的討論,但我建議你可以留些讓彼此對話、提問題和回答問題的時間,讓討論有機會切入一些其他的角度。

最好的第二步,在於從市場需求開始,為每個事業單位建立個案專門討論,然後反回來檢視內部成本、衡量生產力與能力。聽起來雖然簡單,但很多公司實際走一遭後,一開始卻是先討論公司內部狀況,然後在最後草草帶到外部需求的部份。提到需求,我們所關心的面向應該超越「是什麼」,而去更深入追問「為什麼」。為什麼我們預期需求會增加或減少?為什麼顧客對我們公司所提供服務的需求,比別人還多?為什麼客人一開始會掏錢購買?我們知道顧客有需求,但為什麼他們選擇了我們、而不是我們的競爭者?

你可以把對需求的討論當做一個起點,並確認每個事業單位針對未來成長幅度和收益率所做的預測,都合乎常理。這些分析要在正式的預算編列會議之前就做完,你應該把這列為正式會議前的前置工作。一旦把市場需求及它的幾個核心驅動原因詳列出來,你就可以把討論重點帶向供應面,以及公司內部關鍵的促成因素,像是成本的定位、能力的培養等。同時檢視需求面與供應面,有助於人們在獲得充足的資訊下做出決策,避免輕易掉入陷阱去預設需求「本來就在」,所以不需要為它做太多的討論。

第三步,是標記出就整體組合而言,每個事業單位的策略性角色為何。一個方式是利用簡單的2X3「組合矩陣」,橫軸代表「成長潛力」,縱軸代表「獲利狀況」。在成長潛力這條軸線方面,通常我們會請領導團隊定出高成長與低成長間的劃分標準。舉例來說,你可以用一個產業或產品類別的平均成長值為區分標準,平均以上就是高成長、反之為低成長。或者你也可以看看成長高於或低於人口成長率、國內生產總值(GDP)或是通貨膨脹率。而在獲利狀況這條縱軸方面,一般會請領導團隊定義出高、中、低的業績。獲利狀況評估是,就利潤百分比和所賺進的絕對金額這兩個面向,反映出事業或品牌的獲利率,如此一來就可以把各事業單位在企業裡的相對規模也考量進去。

理想上,每個事業單位在正式的預算編列計畫會議之前,就先收集好資料並找出自己在組合矩陣裡,是屬於六個中的哪類型角色位置。各類角色會包括如「成長引擎」、「找尋資金」、「撤資」等。藉由這樣初步的角色識別,實際針對各事業單位進行討論時,結果會是某些或全部事業部門的工作角色會再有變動、也可能沒有任何變動。

無論你決定要怎樣為各事業單位定義角色,各事業單位的工作歸屬一定要劃分清楚,且在規劃預算及年度計畫時,要確保各角色的透明化。同樣重要的是,參與這過程的每一個人應該要了解每個事業部門所擔負的角色、獲悉這角色是如何被決定的,同時他們也必須要知道,在正式訂定預算的協商過程中,依據討論結果,這些角色是有可能更動的。

最後,建議以垂直的方式、而非水平的方式來訂立實際資源分配的決策。有太多的企業都採用水平的方式,像在塗花生醬般把資源平均分配到各部門。你應該要在正式預算會議開始之前,就讓所有人知道政策已變成用垂直的方式分配資源。也就是說,資源再也不會平均分攤到各部門,而分配方式也不會單單只反映出去年的比例,加上通貨膨脹的狀況。新的垂直做法是,在分配資源時,首先會考慮全額補助在2X3矩陣中被劃為首要為公司帶進獲利與成長的部門。如果有餘下的預算,才會分配給其他墊底的部門。

每位成員在預算編列會議召開過後,都應清楚明白各事業單位被分配到哪些資源,以及背後的原因。這麼做的目的,是讓員工能共同了解為何以前分配資源的方式是那樣、公司對於工作表現又有怎樣的預期,以及在未來,工作表現的改變又可以怎樣帶動資源配置的改變。(陳佳穎譯)



傑森‧葛林

傑森‧葛林 Jason Green

傑森‧葛林(Jason Green)是劍橋集團(Cambridge Group)的社長。


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