企業從一瓶水可以學習到的三件事情

Three Things Your Company Can Learn from a Bottle of Water
詹姆斯‧亞倫 James Allen
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讓我們考慮下列三個故事:

當你在「企業租車公司」取車時,你會獲得一瓶免費的冰水。這樣的做法讓顧客感到高興。超過二十年以來,公司的年度有機成長率超過11%,比業界平均要高出三倍,顧客忠誠度正是主要的貢獻因素。

宜家家居(IKEA)原本設計其Bang馬克杯只需要50美分。後來公司重新設計了杯子──以兩倍的成本──好讓一張貨運拖板上能夠承載幾乎三倍數量的馬克杯。這樣的做法讓後勤物流的成本降低了超過一半,因此讓宜家家居得以降低價格,即便是面臨了通貨膨脹。今天,公司販售的基本款式的馬克杯(目前物件名稱為Färgrik)成本為39美分。

一般而言,總部位在美國的大型企業集團丹納赫(Danaher)每一年都要收購大約十二家公司。在完成任何收購交易之前,丹納赫集團的高階主管會參觀目標公司的廠房,考察丹納赫特有的精簡工具在成本節約上所能發揮的潛力。透過其「收購,然後改善」的模式,二十多年來,丹納赫集團每一年創造出超過20%的股東總回報(total shareholder return),在貝恩管理顧問公司(Bain & Company)的資料庫中,名列績效最佳的大型企業集團。

上述三個故事聽起來簡單,幾乎有些微不足道,可是卻可讓我們了解,究竟是哪些因素,讓這些公司跟其競爭者截然不同,成為極少數在超過十年或是更長的一段時期,達成了可持續的獲利成長的企業。

極少數的公司會推行如此簡單的改善活動,其原因並不是缺乏優良的想法,而是因為複雜的情況困住了好的點子,並且讓它們無疾而終。對於今日的服務業來說,這一點尤其危險。當一家製造公司成長時,它會受益於經濟規模,能夠讓團隊專注在從工廠營運中獲得最高的生產力。不過,服務業情況不同。服務業的成長通常會導致更多的複雜情況──不是提高生產力──而無可避免地,複雜的情況會遏止成長。

為了避免這個陷阱,最佳的服務業公司會有一套固定流程,讓公司員工如同製造業的員工一樣,可以從相同的「經驗曲線」裡獲益。而這些公司知道,在一項重要的層面上,服務業的工作人員就如同生產組裝線上的作業員:他們通常對於自己工作上缺乏效率或者是有阻礙的地方,都擁有最佳的深入了解,因此便是發展那些固定流程與做法的正確人選。

相較之下,要摧毀一家公司最快的方法,就是允許企業總部的大軍,用冗長的規則手冊和指導方針對公司展開轟炸。不論原本的意圖是多麼地良善,這樣的做法跟員工們每一天所要面對的真正問題幾乎毫不相干。更糟糕的是,要改變那些規定,可能要花上好幾個月、甚至好幾年的時間。當今的世界,企業的生存之道就是,比競爭對手反應更快,這實在是太久了。

事實上,為了我們的著作《可以重複性》(Repeatability)所做的研究顯示,超過80%的公司對於市場的需求改變,都調適的太慢。不過,確實有少數幾家迅速學習的企業,提供了我們有趣的學習教材。這些公司跟它的第一線員工合作,創造出可重複的做法,能夠促進持續學習、改善以及調整。在我們研究了數十家公司的可重複做法之後(其中包括了企業租車公司、宜家家居及丹納赫集團),我們找出了三個值得學習的經驗:

1. 設立簡單目標,然後清楚指定負責人

只有當清楚的衡量標準到位,而且員工必須對改善負責時,可以重複的做法才能夠發揮效果。企業租車公司對於顧客滿意度有一項稱之為ESQi的單一衡量指標。每一位分公司經理的紅利都跟分公司的ESQi緊密地連結在一起;如果你分公司的分數低於目標,你就無法獲得晉升。如果給予顧客瓶裝水的分公司經理獲得了較高的分數,你可以確定,其他分公司也會迅速地起而效法。另一個實例是宜家家居:每一位設計師都有一項價格目標,通常是比競爭對手要低30% 到 50%,而且必須要構思出一種設計,能夠在設定的價格上,同時符合設計規格以及公司的利潤目標。

2. 把有用的工具編集彙整起來

我們所研究的公司,總部確實擁有某些工具及指導原則,可是其中有一個很大的差異:線上經理人只要能達成目標,就能完全由自己決定,要運用或者忽略這些指導方針。因此,他們會迅速拋棄不能減少複雜度的想法。「我們可免於計畫過多之苦,」宜家家居的一位前任經理人說,「如果這個想法不能符合公司的核心使命,推動到營運活動的第一線時,就會無法發揮效果。」

這樣的觀點顛覆了企業的角色:營運活動的第一線員工其實才是老闆,而總部則是從旁協助。過去的二十多年來,丹納赫集團編整了數十項精簡製造的工具,以及許多其他的企業作法;不過仍是由營運單位主管來判定:這套工具的哪部份,對於達成一年和五年的共同目標是最有助益。

3. 建立最佳實務的分享平台

最後,擁有最佳調適能力的組織會促進內部的學習,尤其是向最佳的員工學習。企業租車公司經常定期舉辦非正式的分公司經理人會議,經理人出席時會戴著顯示他們各自分公司ESQi的名牌。因此,出席者會圍繞著績效最優秀的經理人,而不是舌燦蓮花、最有吸引力的同事。同樣地,企業做為資訊和訓練的傳佈者的傳統角色也遭到了顛覆,而換上了營運第一線的主動指導系統。

現在,想一想你自己的組織,然後捫心自問下列三個問題:

你組織裡的員工是否擁有給予顧客一瓶水的自由──或是做類似的事情──好讓顧客覺得愉悅?

你是否能夠衡量一項改善行動的影響,比方說免費的瓶裝水對於顧客忠誠度以及成長的影響?

這一項最佳實務是否會自己傳播開來,忽然間你公司的每一位同事都在發放免費的瓶裝水給予顧客?

對於上述三個問題的任何一題,如果你的回答為否定,那麼或許是你發現固定流程的轉型力量的時候了。

(蘇偉信譯)



詹姆斯‧亞倫

詹姆斯‧亞倫 James Allen

詹姆斯‧亞倫擔任貝恩管理顧問公司倫敦辦公室的合夥人,同時也是該公司全球策略實務的共同領導人。他跟克里斯‧足克(Chris Zook)著有《可以重複性:為恆常變動的世界建立恆久的企業》(Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change) (HBR Press, March 2012).


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