擊退助人過勞症

Beat Generosity Burnout
亞當.格蘭特和瑞伯.瑞伯爾 Adam Grant and Reb Rebele
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在職場上,無私助人讓人精疲力竭,而且,通常會傷害你真正想幫助的那個人。其實,助人若能符合你的興趣和技能,且時機正確,對你造成的壓力自然較少,對別人也較有價值。本文告訴你,如何以更有效的方式,來分享你的時間和專業。

全世界領導人在提建議給下一代年輕人時,通常會不約而同地強調一項訊息:幫助別人。有人研究過美國大學的畢業典禮演說,發現有近三分之二都以此為重要主題之一。

這些成功的過來人向畢業生保證,慷慨助人(也就是隨時願意分享自己的時間、心力和專業),就能帶來成功的職涯,以及有意義的快樂人生。話是沒錯,但事情不見得都這麼順利。通常,好心會讓自己精疲力竭。

四年前,本文作者之一亞當.格蘭特出了一本書《付出與取得》(Give and Take),書中指出,慷慨助人的「付出者」(giver)的成功之道,是幫助別人成功,而不是踩著別人往上爬。付出者為組織創造的價值,高於自私的「取得者」(taker),也勝過注重雙方都要得到好處的「互惠者」(matcher)。

付出者是為人際關係穿針引線的重要角色,例如「嗨,史帝夫,你實在應該認識一下我另一個也叫史帝夫的朋友,因為你們兩個都是電腦狂,又都喜歡惡作劇。」(後來,這兩個都叫「史帝夫」的傢伙,一起創辦了一家叫「蘋果」的公司。)付出者願意冒險幫助看似有前景的人和構想,「我知道這個節目沒什麼,角色也不討喜,但它就是能逗我開懷大笑。」(於是,電視劇《歡樂單身派對》〔Seinfeld〕再次在NBC播映。)付出者大方分享自己的知識,「你知道你做的膠不黏嗎?何不用它來做書籤?」(就這樣,便利貼誕生了。)付出者也會自願承擔困難的工作,「沒問題,我會試著重寫腳本。」(動畫電影《冰雪奇緣》〔Frozen〕過關了。)

付出者雖然是組織裡最有價值的人,卻也是過勞的最高危險族群。他們若是不好好保護自己,花心力協助他人事務可能會導致他們負擔過重、心力交瘁,自身工作目標的進度落後,下班回家後面對更多的壓力和衝突。

格蘭特在書中主張,付出者有機會晉升到最高層級,但關於如何做到這點,卻著墨不深。過去四年來,我們一直在研究付出者要如何才能保持活力、維持效能。以下會討論我們的研究成果,但現在先來看看,善意但過度的利他行為,為什麼反而成為付出者的絆腳石。

好心為何沒好報

位居高層的付出者,通常被稱為僕人領導人(servant leader)。他們無私地把別人的需要放在第一位,這麼做促成他們公司成功:一項關於科技公司的研究顯示,若公司財務長認同「執行長似乎重視組織成功勝過他個人成就」之類的陳述,該公司的資產報酬率會在下一季大幅成長,勝過其他公司或自家公司過去的表現。

最高主管應該把組織放在第一位。但每個人都該如此無私嗎?

為了找出答案,我們研究了各行各業的人。我們覺得最好的近期資料點之一,是四百多名任職第二年的教師(從學齡前到高中,遍布全美國)。在一年開始的時候,我們會問他們一系列問題,內容是關於他們幫助學生的方式;我們可以根據受訪者的回答,預測他們學生在學年結束時的學科評量成績。

以下是其中一個問題:

假設你是幾何學教師,自願一週抽一天在課後留校,輔導學生艾力克斯,加強他的幾何學。有一天,艾力克斯問你,是否願意也幫助他的朋友胡安。胡安不是你班上的學生。你會怎麼做?

a. 為胡安排放學後的另一個時段,這樣你才更能了解他的個別需求。

b. 邀請胡安加入你為艾力克斯上的課後加強課。

c. 告訴艾力克斯,他想幫助胡安是好事,但他真的該專心在自己的課業上,才能趕上大家。

d. 告訴艾力克斯,胡安應該向他自己的老師尋求幫助。

教學是助人的工作,因此我們知道,這群研究對象當中會有許多高動機的付出者。我們想知道,他們能犧牲到什麼程度。我們提出11種情境,有些是學生提出要求,有些是其他教師或行政人員提出要求。選擇a選項之類情況愈多次的教師,他的學生表現愈差。

選項a就是我們所謂的無私回應,也就是助人無極限。與懂得自我保護的其他教師相比,無私教師教的學生,年末標準化測驗裡的成績遠低於其他學生。學生前一年成績低落的教師,這個效應尤其明顯。無私的教師竭盡所能,設法幫助提出任何要求的任何人。他們願意夜晚及週末加班工作,協助學生解決問題、幫同事做教學計畫、分擔校長的行政管理職責。雖然這些老師的立意極佳,卻在無意間傷害到他們想幫助的學生。

這種兩難並不只限於教學領域。我們與羅伯.克羅斯(Rob Cross)去年合撰的《哈佛商業評論》文章〈團隊中難以承受之重〉(“Collaborative Overload”,全球繁體中文版刊於2016年1月號)也指出,全球職場普遍都有「協作超載」(collaborative overload)的現象,無私的付出者受害最嚴重。一個不斷展現助人動機和助人能力的員工,得到的「獎賞」卻是蜂湧而至的請求,通常落得被會議和電子郵件淹沒。結果,他們自己身陷過勞或離職的風險,他們的同事因為得不到需要的協助而懊惱,其他原本可以加入幫忙的員工,卻袖手旁觀。

同時,我們的研究也顯示,在各個產業,最能持續貢獻組織的人,也就是那些提供最直接的協助、最積極主動、提出最佳建議的人,都懂得保護自己的時間,如此才能同時為自己的目標而努力。

人們常把慷慨助人和無私付出混為一談。就像作家卡洛琳.麥克格羅(Caroline McGraw)的觀察那樣,「我們已經習慣相信,體貼善良就是要全年無休、隨時待命。」有生產力的付出者,並不是要隨時隨地為了每一個人放下所有事,而是要確認,助人的效益必須高過自身耗費的成本。找出方法來助人,而不會耗盡自己的時間和心力,就像前述問題裡的b選項,是慷慨助人,但不是無私付出。選擇這個方法的教師,不至於像那些習慣來者不拒到遠超過限度的同儕一樣,賠上教學成效。

如何助人:別讓能者多勞變過勞

最損耗人們精力和時間的原因之一,就是臨時提出的請求。我們曾研究一家《財星》五百大科技公司的經理人、工程師和業務員,其中有超過60%的人表示,他們想大幅減少處於「回應」模式的時間。另一項研究顯示,組織裡有75%到90%的協助行為,都是即時回應。如果這麼有求必應,「過勞」很快就會找上你。

在一項新研究裡,研究人員以三個星期的時間,每天針對管理職和專業職員工進行調查。他們發現,在某一天中,回應同事求助的次數愈多,當事人愈覺得精疲力竭,愈難專注,也愈難持續處理困難的工作。這種效應會持續到第二天早晨,對願意犧牲自己、額外協助同事的付出者,影響尤其強烈。

有求必應的協助,令人筋疲力竭,但主動式的付出,則會讓人充滿活力。亞當.瑞夫金(Adam Rifkin)就是一個例子。因為認識非常多的有力人士,瑞夫金被《財星》雜誌封為人脈達人。瑞夫金是電腦程式設計師,連續創立好幾家科技新創公司,成果出色,三十幾歲就已退休。瑞夫金事業有成又慷慨助人的消息傳開後,向他尋求商業計畫建議的請求就蜂湧而至。(「親愛的瑞夫金先生,我知道我們素昧平生,但能不能請你審閱我這份274頁的商業計畫,然後與我見面一起喝個咖啡,討論……」)

瑞夫金沒有時間與每個想見他的人見面,也沒什麼興趣提供商業計畫建議。因此,他決定按照自己的方式助人。瑞夫金很擅長媒合;為陌生人牽線,是他最喜歡的助人方式。有一天早上他設了一個目標:每天都要撮合三組,每一組人都是可以因認識彼此而受惠。這件事,他一做就是十年,為超過一萬組人引介,讓其中數千人有機會找到工作,數十人開創新公司。他也在無意間促成好幾對佳偶:他告訴當事人:「嘿!我覺得你們兩個人在事業上是絕配。」結果—哇!他們墜入愛河。

瑞夫金開始為別人引介之後,發現商業計畫的請求減少了。過去,他以來者不拒、有求必應的好人作風而知名。淹沒信箱的請求讓他疲於回應,動彈不得。現在,他成了一個知名的優秀連結者。人們不再拿一些雞毛蒜皮的事情向他求助,而是去拜託別人。想也知道,如果這位《財星》人脈王可提供的最佳資源是引介重要人士,還有誰會找他提供商業計畫諮詢?

我們都能更謹慎思考如何助人。根據一項針對美國人的具代表性全國民調,我們發現付出者的六種類型:

● 專家(expert)分享知識。

● 教練(coach)傳授技能。

● 導師(mentor)提供建議和指引。

● 連結者(connector)介紹人們互相認識。

● 多勞者(extra-miler)很早出現,很晚離開,自願承擔額外的工作。

● 協助者(helper)提供實質的工作協助,以及情感上的支持。

別對每個人有求必應。看看以上提到的六種類型,思考哪些適合你。找出兩、三種你能提供獨特價值的方式,也就是你拿手又喜歡做的事。

助人若能符合你的興趣和技能,你的壓力自然較低,對別人也較有價值。如果助人是出於你自己的選擇,而不是礙於壓力不得不協助,就能提升你的動機、創意和健康。你會成為大家心目中精通某幾項領域的專家,而不是什麼都懂、但都不精通的人。這麼一來,你會更有餘裕,專注在你能發揮最大影響力的地方伸出援手;當你想到自己的貢獻有多重要,又會重新活力百倍。此外,由於你有助人的良好紀錄,遇到超出你能力範圍的請求時,也就理所當然地可以拒絕。你可以選擇何時要伸出援手。

何時助人:時間是關鍵

駐伊拉克陸軍中尉萊恩.戴理(Ryan Daly)在一次埋伏中倖存,卻在15個月裡失去了四個部屬。離開軍隊後,他進入商學院,以助人成功轉換職涯為個人職志。很快地,他一個月大約會接到四十通退伍軍人的電話。他慷慨助人的名聲傳揚開後,向他請求建議的人數快速成長。戴理開始在Google廣告部門擔任全職工作時,平均每個月有將近一百次那類的轉職談話。

他想過發送「常見問答」文件給求助者,但又覺得這麼做成效不彰。「即時回覆每個人極為重要,」戴理告訴我們:「但我希望針對個別需求來回覆。」他不知道如何才能兼顧兩者。

我們建議戴理用Google Hangout設立每週聊天室。有人向他求助時,就傳送連結給對方,請他們加入。藉此,他仍可以和他們直接互動,但不必像之前與人談話那麼多次,就可以回答共同的問題。如此他就能幫助更多人,而不致感到精疲力竭。

戴理發現,當助人主宰你全部的時間,行善就變成苦差事。有些人耗費時間處理低價值的請求,那些時間本來可用來創造更高的生產力或影響力,我們研究的科技公司人員就是如此。有些人則像前面提到的教師,毫不保留地回應別人的求助,以致在晚上及週末花大量時間工作,無法休息,也無暇充實或培養自我。不管是哪一種情況,若要能持續助人,就應該好好安排時間和行程。

這不見得是要減少助人的時間,而應該要學會調整自己的步調,明智地分配時間。我們最欣賞的實驗之一,是心理學家請參與實驗的人每星期隨機從事五項善行,為期六週。研究把參與者隨機分派為兩組,一組是「日行一善組」,另一組是「行善一日組」。日行一善組就是分散五項善行,一天做一項。行善一日組是挑選一天,像星期四,在一天內完成五項善行。

有一半的參與者覺得,在參與研究計畫的整個過程都更快樂,也更有活力。對另外一半的參與者,助人無助於改善他們的心情。我們請主管猜測,精力獲得提振的是哪一組,超過80%的人回答「日行一善組」。他們認為,每天做一件助人小事,一定能有效提振精神。但他們猜錯了,只有行善一日組變得更快樂。

日行一善無法給你好心情,因為它的效應只是滄海一粟,反而成為讓你分心的雜音。但如果你每週四都幫助五個人,你會覺得每週都發揮了影響力。如此,你就會有更多彈性,可利用其餘時間推動自己的工作。

當然,每星期或每次助人都用這種方式安排時程,並不切實際。但我們都能更妥善安排助人的時機點,以管理我們的精力。一項針對銷售人員的研究指出,助人會讓時間管理技巧不好的人降低績效,但會讓時間管理技巧超群的人提升績效。

高生產力付出的七個習慣

1. 別人提出的請求,依輕重緩急排列先後次序。答應最重要的事,必要時拒絕請求。

2. 以對自己有利、符合自身長處的方式助人,以保留你的精力,提供更高的價值。

3. 更平均分配助人的負擔;你若是沒有時間或不具備所需技能,就轉介給其他人,小心不要深化助人者和助人方式的性別偏見。

4. 自己先戴好氧氣罩:不忽略自己的需要,助人才會更有成效。

5. 設法一次同時幫助多個人,以擴大助人的成果。

6. 安排固定的日子或時段專門用於助人,而不是分散在一個星期的不同時間。這樣你會更有成效,也會更專注。

7. 學會辨識取得者,避開他們。他們會耗盡你的精力,甚至危害你的績效。

一個有效的技巧,是一次處理一批相同的要求,就像戴理運用Google Hangouts的方式。這個方法除了能提高他的效率,也對退休軍人更有幫助:他們之中的許多人,在轉換到平民工作時會覺得孤單,Hangouts能給他們一種歸屬感。

另一項策略,是建立一個收藏實用回應和資源的個人資料庫。你有多少次重新研擬同類電子郵件的不同版本?有些類型的問題,就是比其他問題常見。傳給對方一份常見問答表可能不太親切,但你不見得要特地為每個人量身設計回覆內容。你已經花時間清楚解釋某件事,或者彙整有關某個主題的實用資源,為什麼要獨惠一個人?複製最相關的部分,放入文件,不但能節省時間,也能擴大最初付出那些心力所創造的效益。

還有其他方法,能讓助人的過程更有效率。例如,大學教授會安排專門針對學生的諮詢時間,並另外設定時段進行自己的研究工作。對你的上司或直屬部屬來說,這個方法可能不盡理想,但你可藉由設立專門時段,來防太多臨時會議占掉了你的上班時間。我們兩人都運用線上排程工具,來管理自己核心職責以外的會議和拜訪要求。如此我們就能設定別人可以來找我們幫忙的界限範圍,而不必完全開放工作行程表。這個方法還能省下協調所有人時間的電子郵件往來;不只是我們,連提出協助請求的人也很喜歡這個做法。

當然,無論你管理助人過程的效率有多高,你收到的要求仍可能會超過負荷。那麼,你要如何決定哪些人真的需要幫助,也值得你付出時間?

幫助何人:貼心小提醒:不要來者不拒

凱莉.史維澤(Callie Schweitzer)在數位媒體快速竄升。才出大學校門幾年,她已開始在Vox媒體(Vox Media)掌管行銷和傳播事業,不久之後,就在時代公司(Time Inc.)主導全公司的閱聽讀者策略。很快地,她開始面臨一連串的請求,從尋求職涯建議的學生,或想專訪她做為課堂報告的學生,到想請教她對傳播業見解的記者。她轉換到新工作的那個星期,一個作業期限快到的學生聯絡到她,想馬上採訪她。史維澤解釋說,她的行程實在太滿,排不下這麼臨時的專訪,但她願意透過電子郵件回答一個問題。結果,那名學生寄來六個深入的問題,請她廣泛說明。基本上,他等於是要史維澤替他寫那份報告,主題是新聞業的未來(就是這樣,一點也不誇張)。

壞消息是,付出者很容易被取得者壓榨。付出者通常太容易相信別人,總是看人性善良的那一面。但研究顯示,正因為這樣,付出者也特別擅長分辨謊言。這是因為他們信任別人,以致更常被騙,於是見識到了人類所有各種行為。他們若是謹慎留意,就能學會看出自私的線索:表現得像是自己應該得到別人的幫忙;爭功諉過;拍主管馬屁,打壓部屬;人前說好話,人後射暗箭,或是只在有求於人時才會有好臉色。說的天花亂墜,卻無法完全做到。就像大衛.艾克曼(David Aikman)在「世界經濟論壇」說的:「有人光說不練、專撿現成,有人埋頭耕耘、默默付出。」

只要和某個人相處的時間夠久,對方往往就會顯露出他屬於哪一種類型。但一如我們看到的,付出者實在無法保有太多時間來觀察對方。如果要花好幾個星期或好幾個月,才能發現有人在占你好心的便宜,你那時候都已經付出代價了,也就是都已經花時間和心力去幫助他,而且,那些真正需要你幫忙的人也因此而付出了代價。

為了預防助人過勞症,你必須磨練相關技能,學會把別人的請求按輕重緩急來排序,以及篩選出真正需要協助的人。最成功的付出者,就像是急診室裡做檢傷分類的護士:有人要求幫忙時,他們不會馬上進行治療,而是蒐集資訊,決定需求的嚴重和緊急程度,判斷誰是最適合幫忙的人,並評估當下是否有簡單的治療可以發揮作用。進行到了這個階段,他們才會決定如何協助(甚至是否要協助)。就像麥克格羅提醒我們的,「你沒有義務要和任何人往來互動。」

還有哪些早期線索,可用來判斷你碰到的人是否為取得者?思考一下他們用什麼方式請你協助。付出者知道,請你幫忙會耗費你的時間,因此,會盡可能讓你方便回應。他們請你幫的忙,只需要你花一點時間,而且願意配合你的時程表。另一方面,取得者會臨時跟你聯絡,問你能否「在今天隨時待命」,如果你不立刻回應,他們就會一再催促,並堅持要你按照他們的要求做事,儘管他們才是強求你的人。

另一個徵兆,是取得者會得寸進尺。付出者對別人的幫忙心懷感激,也願意推己及人,去幫助別人。他們關心後續進展時,表現得很謹慎,不會預設期望。取得者把別人的幫忙,當成可要求更多幫忙的訊號。這就是「協作超載」出現的原因:你原本以為是只幫一次忙,分享一些你知道的資訊就好,後來卻慢慢變成沒完沒了地參與別人的專案。

面對過去曾出現自私行為的人,不要太過慷慨協助,以免強化他們的行為。以互惠者的方式應對:要求他們也要幫你忙,或者幫助他人。如果你和對方是朋友,此時恐怕就應該跟對方談一談,即使這種談話很棘手。

史維澤在職涯早期,總是會忍不住有求必應。自從遇到那個給她六個問題的學生,她就學會要設定界限。那次,她只回答了其中一個問題,對方也不再有任何回音。

男女待遇大不同

人們常會問我們,助人過勞症是否有性別差異。我們分析資料時,難過地發現,一如你可能已預想到的,男性較常是取得者,女性較常是無私的付出者。全世界的職場都一樣:一般期望女性提供較多的幫助,但女性這麼做得到的肯定較少。

西蒙斯學院(Simmons College)研究人員喬依思.弗萊契(Joyce Fletcher)在研究職場性別差異時,觀察到這種互動情形。在一家科技公司,有一項重大產品的上市瀕臨崩盤邊緣,幸好一群女性設計工程師出手挽救了大局。她們在產品出貨前,主動修正了潦草粗糙的產品。她們翻譯技術用語,讓同事可以理解;她們教導較沒有經驗的同事,如何處理電腦問題;她們在同事拒絕幫忙時,自告奮勇介入協助。她們化解了團隊成員之間的衝突,聆聽同事的沮喪心情,提供建議和鼓勵。

這些女性迅速出面幫助團隊,理應得到獎勵,但沒有。沒有人真正注意到她們的所作所為。一名女性工程師向男性品質經理指出一項瑕疵產品,他聳聳肩,不置可否,於是她把責任攬下,週六進公司加班,修正那個問題。結果,「經理沒有感謝她,」弗萊契寫道,「連口頭上或非言語的肯定也沒有。」男性即使確知女性幫了忙,通常也不會承認,因為這似乎會顯得他們能力不足。在觀察和訪談那個團隊的四年期間,弗萊契一再看到同樣的事重演。女性工程師伸出援手之後,總是無人知曉。

女性肩負最有價值的助人責任,卻最少被看見,例如在幕後指導。她們被辦公室的雜務纏身,如規畫會議、做紀錄。她們無法把那些時間留給自己,進行自己的工作、培養專業,或是主動爭取參與高能見度計畫的機會。

要終結助人過勞症,就需要翻轉這個現況。對女性來說,這表示要設定界限,而不是一味無私。對與女性共事的男性來說,這表示願意提供更多協助和指導。對組織來說,這表示應根據個人的貢獻來指派和評估工作,而不是根據性別。對所有人來說,這也正是改變的時候,不再把慷慨助人的光環一味歸給男性,也不再把沉悶無聊的差事全丟給女性。

量力而為才能付出更多

雖然慷慨助人讓我們的工作和生活更有意義,卻不一定是提振活力的萬靈丹。平均來說,助人只能讓人稍微快樂一點,而某些研究顯示,取得者表示自己生活的愉悅程度,其實高於付出者。箇中原因不難推敲。一個人如果無私到鞠躬盡瘁的地步,不但會減損自己付出的能力,也會減少從付出中得到的滿足。

慷慨助人就表示你關懷別人,但不該以犧牲對自己的關懷為代價。保護自己免於精疲力竭,你可能會覺得不夠利他,但其實這麼做,反而能付出更多。

(周宜芳譯自“Beat Generosity Burnout,” HBR.ORG, January 2017)



亞當.格蘭特和瑞伯.瑞伯爾 Adam Grant and Reb Rebele

寫一本有關「付出者為何好人有好報」的書,絕對會讓你面臨助人過勞的風險。華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特在2013年春天出版《付出與取得》(Give and Take,繁體中文版書名為《給予》),書出版之後就收到如潮水般湧入的電子郵件。還沒有在職涯或生活中嘗到成功滋味的付出者問格蘭特,他們還應該做些什麼努力。領導人想知道,他們還能付出什麼給員工,以提高員工的投入程度和績效表現。取得者也找上門了,他們聽說格蘭特不但博學睿智,而且樂於助人,於是認為:「他正是幫助我的完美人選!」


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