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萊雅打造文化大熔爐

L'Oréal Masters Multiculturalism

美妝業巨人萊雅設法達到高度全球化,但又不失濃厚的法式風格。它們是如何做到這點的?其中一個重要關鍵,就是設置「多元文化經理人」,他們在公司扮演五種重要的關鍵角色,讓萊雅在全球化與法式風格中取得最佳平衡。

每一家多國籍企業的核心,都存在一個永遠無法完全解決的緊張狀態:要達到規模經濟和範疇經濟,必須統一和整合所有市場裡的各項活動。不過,要服務區域市場和各國市場,必須根據地方情況來調整產品、服務和商業模式。當歐美企業愈來愈想爭取新興經濟體的顧客時,全球規模的優勢,和針對地方差異化的需求,都會有增無減。

一般很容易在平衡這兩者時走錯方向。有些產品可能感覺上像大眾商品,例如冰箱和洗衣機,但人們使用這些產品的方式往往大不相同。例如,義大利洗衣機的製造規格,就與瑞典洗衣機不同。其他像是餐廳和咖啡館,本質上給人的印象是本土的,但全球化的公式和品牌也確實成功了,例如紅花鐵板燒(Benihana)、Wagamama拉麵連鎖店、星巴克(Starbucks)。

尤其產品開發和行銷若是需要複雜的知識,全球整合和在地回應(local responsiveness)之間的緊張狀態會變得特別高,這種知識通常是內隱和集體的知識,只有在行動和互動中才會顯現,而且往往是公司競爭優勢的主要泉源。問題是,內隱知識在本國境內運作得最好,在本國裡,員工擁有相同的語言、文化和制度規範,也可以運用強大的人際網絡。知識創造者和使用者之間若沒有密切、面對面的互動,就不會了解點點滴滴的資訊如何搭配組合,知識也可能變得不堪使用。此外,如果內隱知識必須跨越國界,通常會濃縮簡化為容易移動的資訊,例如文字和數字,但如此一來,就可能會造成其他地方錯誤解讀,而從遠方是很難察覺這種情況的。

法國美妝集團萊雅就是這種全球與地方緊張狀態的例證。萊雅已建立多元文化的品牌組合,其中當然包含法國,像是巴黎萊雅(L'Oreal Paris)、卡尼爾(Garnier)、蘭蔻(Lancome),但也包括美國,像是媚比琳(Maybelline)、契爾氏(Kiehl's)、SoftSheen-Carson,以及英國的美體小鋪(The Body Shop)、義大利的亞曼尼(Giorgio Armani)、日本的植村秀(Shu Uemura)。萊雅目前在130多個國家設有據點,2012年的銷售額,有一半以上來自歐洲和北美以外的新市場,而且主要是新興經濟體,而這個比例高於2009年時的三分之一。

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