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超高速成長的市場在哪裡?

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2016年12月號

新官陣亡誰之過?

After the Handshake
丹.西安帕 Dan Ciampa
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  • "新官陣亡誰之過?"

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RTWORK: GEORGE BYRNE,MELROSE AVE (DETAIL),2015,ARCHIVAL PIGMENT PRINT
聘任了新執行長,不等於接班完成。畢竟,有三分之一到半數的新任高階主管,在18 個月內就下台。這些執行長失敗的原因有多種可能,不管是即將卸任的執行長、人資長、董事會,都該對此事負責,因為他們未能打好接班的基礎。

董事會裡一片興高采烈的氣氛。這家工業及消費性商品公司,年營收數十億美元,董事會已花了好幾個月尋找人選,來接替已任職多年的執行長。在面試了幾位候選人之後,他們一致投票通過聘任案。這位外部人選(我們姑且稱他「哈利」),曾在一家以「世界級執行長搖籃」著稱的多國籍企業裡掌管某個大型事業部,並締造推動成長的卓越紀錄。面試中,他優雅從容。針對公司策略的提問有深度,也提出董事會未曾思索的議題。他的推薦人也都對他盛讚有加。讓董事開心的是,哈利同時在角逐另外兩個執行長職位,卻接受了他們的聘書,主要是因為他認為這家公司提供最多的自主性和優勢。董事會在4 月的年度大會上宣布這項任命;不久,即將卸任的執行長離開,哈利走馬上任。董事歡欣鼓舞,覺得自己終於完成最重要的職責,圓滿達成艱鉅的接班工作。

只是,事實並非如此。董事會、將卸任的執行長,以及人資長,沒有為哈利的接班打好基礎。他們不曾和哈利討論公司的決策如何做成,創新如何成形,或是誰最有影響力。因此,這位新領導人在上任的頭幾週,並沒有準備認識舊團隊的成員,也未摸索資深團隊的政治生態。首先,與執行長寶座失之交臂的財務長就憤恨且失望,他準備袖手旁觀等著看好戲的心理,以及對權力虎視眈眈,無人不知。再者,雖然哈利竭盡所能地去理解企業文化,卻沒能深刻體認到公司對成本控管的偏重程度,與抗拒變革的力道。另一個關鍵是,哈利在6 月底第一次參加董事會議前的三個月期間,沒有董事曾費心會見一下這位新執行長;而哈利也沒有主動聯繫董事,反倒樂得保有自己的智囊團。「我們有些人認為,他那麼優秀,我們根本沒辦法再幫他什麼,」一位董事回想道。「結果就是我們全都認為,我們最好不要妨礙他。」

在第一次董事會議上,哈利提出一項大膽的新策略,包括合併兩個事業部、舉債進行一樁收購案,這些舉措震驚董事會。他們聘請哈利確實是希望促進成長,但他們期望看到漸進式的改變,而不是花費高昂的快速翻新。董事會堅持原來的想法,執行長因而感到沮喪。接下來幾個月,財務長私下和關鍵董事溝通,他們對哈利的信心漸失。在就任15 個月後,董事會迫使他們當初聘用的明星執行長辭職;消息一發布,公司股價也應聲大跌。

共同責任

意識到一項驚人的統計數據:根據某些估計,三分之一到一半的新任執行長,會在前18 個月內敗下陣來。這些新領導人突然消失光芒,有些可歸因於自己的策略選擇不良,有些則肇因於董事會的選擇有瑕疵,高估候選人的能力和潛力,或是任用技能與環境格格不入的領導人。有時候,接班失敗明顯是新領導人的錯,有時候,董事會難辭其咎。但仔細檢視後會發現,事情很少那麼單純。接班失敗,幾乎必然是各方都有責任。

不管是直接接任執行長,或是先坐上第二把交椅的位子等待擢升,新任執行長失敗常是因為犯了以下的錯誤:

● 不夠了解組織政治情況,無法建立必要的關係和同盟。

● 沒有達成必要的文化變革,以便執行策略和營運計畫。

● 高估了舊有團隊摒棄舊習、改變行為的意願或能力。

同時,董事會和重要高階主管通常有下列問題:

● 沒有掌握接班的複雜本質,假定執行長的接班,和接任較低層級的職務一樣簡單。

● 思慮不周,沒有想到在新領導人上任的頭幾個月,企業的文化面和政不管是外聘或內升,新任執行長都應治面可能會造成問題。

● 對新領導人設定單面向或籠統的期望,尤其是強調財務和營運目標,沒有納入同樣具體的文化、政治和個人目標。

公司為了避免以上的錯誤,在執行長交接過渡時期應採取全面性的做法。交接工作做得好,公司就能做好準備,迎接新領導人進行變革計畫;新領導人也更能了解權力生態,以及文化如何影響策略變化,還有要推動策略移轉需要什麼樣的文化變革。這樣的交接工作能打造一條穩健的路,為執行長及重要利害關係人,包括最關鍵的董事會成員,建立有助益的關係。

在美國,總統大選投票日前好幾個月,候選人通常會任命組成交接小組,為新執政團隊做規畫,希望自己的陣營在贏得大選時,就已做好準備。然而,在企業界,太多執行長交接是非正式的,或甚至毫無準備。2010 年,有個由高階主管獵才公司軒德管理顧問(Heidrick & Struggles)、史丹福洛克公司治理中心(Standford''s Rock Center for Corporate Governance)聯合進行的調查顯示,參與調查的公司中,有一半沒有為新任執行長提供正式的交接計畫。根據人才召募公司史賓瑟史都華(Spencer Stuart)北美執行長人力部門主管詹姆斯.希特林(James Citrin)的估計,即使是確實設有交接機制的公司,交接期延伸達新執行長上任一週之後的,不到20%。

執行長的交接不同於一般新人報到。新人報到後接受正式、短期、按表操課的新人訓練課程,包含簡報和會議。可能是交接計畫裡一個實用的單元,就像大學新鮮人正式的新生訓練活動,能提供寶貴的資訊給新生。但就像大學生融入校園一樣,這是個緩慢的非正式過程(最有價值的時刻,通常出現在宿舍和餐廳),執行長交接也是較長的互動過程,包含正式與非正式的層面,有的按規畫走,有的是即興發揮。安排得當的交接計畫,會在董事會選擇的人同意接受聘任時啟動,一路延續到就職後好幾個月。

董事會往往沒有掌握接班的複雜本質,假定執行長的接班,和接手較低層級的職務一樣簡單。

交接期應該被視為完整接班計畫的第二部分。雖然很多人都會認為,接班計畫就是挑選、評估內外部候選人的過程、界定下一任執行長應具備的特質,最後確定最終人選;但這只是一半。接班計畫應包括新執行長上任後的活動,這些活動的設計目的,是給他最大的成功機會。在許多方面,後面的階段比召募和評估階段更難;它們涉及情感、自我、對組織走向的信念,尤其是對企業文化和組織政治的理念。太早宣告勝利,會讓領導人缺乏打造支持基礎的工具,因而增加接班失敗的機率;而不管對股東、員工、個人職涯來說,接班失敗的代價都是慘重的。

三個變數

在研擬和實施執行長的完整交接流程時,三個關鍵變數會影響到結構和時機。第一,新執行長是外聘還是內升?第二,他會立刻就任嗎,或是有一段「指定接班人」的見習時間?此時,指定接班人通常頂著總經理或營運長的頭銜,與即將卸任的執行長並肩工作。第三,立即進行權力移轉嗎?將卸任的執行長是否會繼續待在公司,擔任董事長或顧問?

如果執行長是由內部晉升,許多企業會縮減或乾脆跳過交接期。表面上看,這麼做合情合理。內部人選已在這家公司展開一段職涯摸索,因此新人訓練看似多餘而不必要。然而,即使是內部人選,也能從交接計畫中獲益,體認到新職務會遭遇的幾個特定挑戰。例如,大部分從內部擢升的人從沒擔任過執行長,必須學習因應他們極少有準備的責任層級。此外,他們承接的團隊成員,是之前的同事,有的還可能是曾一起角逐大位的競爭者,若能幫助他們應對這種狀況,是一種助力。內升的執行長必須強化與董事的新關係,因為向董事會報告,以及與董事會的應對,與定期簡報大不相同。

卸任執行長的角色

有時候,接班計畫不會納入卸任執行長,因為有時卸任執行長是在被解雇或驅逐的情況下離開的。但在前任執行長退休、有規畫的接班計畫裡,卸任執行長能幫助繼任者適應、了解公司。不是每個新領導人都會感謝前任延長留任期,但根據南卡羅萊納大學(University of South Carolina)派屈克.萊特(Patrick Wright)在2012 年的研究,40%的執行長在卸下頭銜後,仍會參與公司事務,通常是擔任董事或顧問。

如果接班人以當然繼任者身分加入組織,現任執行長的角色會特別重要。因而延長的交接期,應以界定兩者扮演的角色為起點。接班人必須承擔實質責任,目標緊繫於策略及營運的績效。他要有個能證明自身能力的平台,並且明確知道升任最高職位的時間表。兩位領導人要對他們之間的關係有共識。他們會在什麼事務上合作?他們希望董事會和高階管理團隊視們為真正的搭檔嗎?哪些決策在做成之前,現任者會先放手讓繼任者主導?他們以哪些里程碑或階段來顯示進展?權力和責任的移轉,是漸進式還是一次到位?

在這些情境下,現任執行長主導整個交接期。他們必須完全肩負現有職責,並負責短期績效,但他們應該也要投入大量時間,確保接任者的初期成功。

舉例來說,有家多國籍企業集團的執行長,就是扮演這個角色的高手。在擔任十年的董事長與執行長之後,這位高階主管(我們稱他為「鮑伯」),準備交棒給他的直接部屬、全公司最大事業部主管葛瑞格。這項完美的接班計畫,在事前就已規畫妥善。鮑伯預定退休的兩年前,就領導由董事會展開的一項精心規畫流程,確認下一任執行長要具備的特質,評估潛在的內部候選人,同時檢視外部人選。當葛瑞格出線,成為董事會心目中的人選,鮑伯就肩負責任,協助葛瑞格過渡到執行長職位。

與許多即將卸任的執行長不同,鮑伯創造出一種氛圍,讓管理團隊裡的每個人,都自覺對接班計畫有責任。他指派專屬工作給每名部屬,幫助葛瑞格做好準備;他也為自己列出工作和任務清單。他分析他的重要人脈,有系統地為葛瑞格與關鍵聯絡人牽線。他準備詳盡的報告,展現他如何做法規、市場、人才、財務等各方面的決策。他周詳而深入地分享有關自我管理的想法:如何分配時間、處理相互衝突的要求、管理做為後盾的行政系統、保持活力充沛,以及面對壓力。他總結目前管理團隊的優缺點,描述他如何緩和成員之間的緊張,減少衝突。這兩個人花許多時間討論這些議題,一起出差見客戶、主管機關和聯盟伙伴。

在整個過程裡,鮑伯的舉止更像個教練,而不是上司。他仍在任時,有時會明顯退一步,讓葛瑞格成為焦點,並讓他做關鍵決策。過程中,葛瑞格自己也功不可沒,他很能掌握要領,把鮑伯的指導,轉化成對自己有助益的利器,但言行舉止仍對他的導師充滿尊敬。這項接班計畫對他們兩人都不容易。過程中也曾出現尷尬的時刻,而在會議裡,員工也曾對誰是真正的決策者感到困惑。但當葛瑞格正式接下執行長頭銜,若不是經過鮑伯的指導,他不會有如此萬全的準備。

大部分從內部擢升的人,承接的團隊成員,是他們之前的同事,有的還可能是曾一起角逐大位的競爭者。

不是每個要離開的執行長都具備這樣的個性和能力,不需任何協助就能勝任這樣的角色,而且表現出色。當然,如果將卸任的執行長是突然離開,這時就必須有人介入,肩負起責任,擔任新領導人的教練或導師。

人資長的角色

雖然執行長接班是董事會的責任,且應由卸任執行長主導接班過程,然而,日常的細節還是必須有人處理。那個人選應該就是公司的人資長。人資長應深度參與接班計畫的所有面向,例如,他們通常負責挑選高階主管的召募人員,並管理與他們的關係,因此在規畫交接過程上有優勢。此外,他們通常也比企業裡其他人更早與外部候選人互動。

人資長不只應致力於協調新領導人進入公司的過渡工作,也要成為新領導人在人事、政治和文化上的重要顧問。在這方面,他們應視自己為溝通者、解讀者和回應者。新任執行長在加快腳步時會發現,要取得策略、營運和財務資料並不難,但他需要有人解釋其他高階主管的個人背景和人際關係,解釋企業某些較獨特的實務做法背後的成因和演變過程。理想上,關於組織會如何解讀新領導人初期的言詞和行動,人資長可提供坦誠的建言。如果新領導人是從第二把交椅的位子做起,人資長也是最佳觀察員,觀察現任執行長栽培繼任者過程中兩人的關係發展,並能為兩人的互動提供建議。如果新領導人在過渡期間面臨問題,人資長應該是他們頭一個要找的人。

這項工作不該等到新領導人真正加入組織後才展開。一家大型零售商敲定某位外部候選人為新科執行長時,人資長第二天立刻打電話給他,表示雖然他們在遴選過程中相處過一些時間,他還是想要和他見面開個會,討論上任計畫,以及公司的政治結構。人資長跑了大老遠的路,到新執行長所在的城市,花好幾個小時談論接班的挑戰。新領導人覺得,人資長這麼做,是極有價值的。「我一接受聘任後,滿腦子想的都是如何離開(我現在的公司),」與人資長的對話,「把我的注意力聚焦在未來的事務,」他說:「有很多事我不知道,而他通盤推演的上任計畫,是很好的起點。」人資長回憶那場對話時說:「到他熟悉的地點和他談話是關鍵,我希望對話是非正式的,遠離我們的辦公室。」這兩人甚至思考到新執行長如何通知現在的上司,以便能平順地離職,因為人資長在員工辭職方面有豐富的經驗。「他對此真的很感謝,這是個很好的破冰方法,我認為他理解到我能成為他的助力,」人資長說道。主動聯繫讓他順勢成為新執行長的重要顧問。

可惜,不是每家企業都有能勝任這項工作的人資長。許多人力資源部門主管不是缺乏這項工作所需的技能,就是沒有向執行長或董事會爭取到足夠的地位,無法擔起這樣的重任。有些人沒有足夠的抱負或眼光,看到這個角色的影響力足以匹敵財務長或營運長。在這種情況下,執行長應在接班開始前就提升人資長的地位,董事會應參與訂定對人資長的期望。幹練的人資長應擁有公司文化和人才方面最多的資源,同時,必須培養人際和政治技巧,讓同事和執行長聆聽他的意見。

董事會的角色

對董事來說,執行長接班過程中的一個重要問題,就是他們該保持什麼樣的距離。董事不是公司的全職員工,只是定期視察經理人執行業務。他們不能、也不該管得太細瑣,但若太疏遠也會有風險。董事通常希望給新執行長空間,以顯示對他的信心,但這種尊重的表示,可能會讓他們置身狀況外。新執行長可能會把它解讀為漠不關心,或是任他孤軍奮戰、自生自滅的訊息。最佳董事會能在過與不及的參與程度之間,取得微妙的平衡。

沒有找到平衡做法的董事會,通常是過於疏遠。新任執行長經常表示,他們沒有從董事得到足夠的接班支援,或是期間不如他們希望的長。2012 年,人力顧問公司RHR 國際(RHR International)針對23 宗執行長接班進行研究的結果顯示,有57%的內升執行長、83%的外聘執行長表示,董事會的「參與程度低於」應有水準。

界定清楚的期望,是董事會的關鍵事項。他們期望休會期間的溝通形態如何?他們偏好等計畫和提案經過深入研究、完全成形後,才權衡或投票決定?或是策略構想還在初始階段,就出手指導?一個開啟對話的方法,是由非管理職的董事或首席董事,請新執行長回答三個問題:(1)你需要董事會給予什麼資訊,能幫助你有最佳表現?(2)董事會要怎麼做,才能讓我們在董事會議裡、休會期間,以及一對一談話時,保持信任關係?(3)根據你的摸索,以及以執行長身分與會的頭一、兩次會議裡,你希望改變董事會運作的哪一件事,以幫助我們建立必須具備的關係?

董事必須體認到,執行長與董事會整體的關係,其實是與個別董事關係的集合。像馬克.湯普森(Mark Thompson)這樣有經驗的企業領導人就了解,與董事培養個別關係的重要性。2012 年,湯普森就任《紐約時報》公司執行長,在那之前,他曾擔任兩家英國媒體公司的執行長。湯普森初到《紐約時報》時投入大量心力的,就是這件事(見邊欄:「直擊接班幕後」)。然而,建立那些關係,或許不是水到渠成般自然,看來也不像是新科執行長的優先事項。這時,董事就該採取主動,人資長則應從旁協助。

界定清楚的期望,是董事會的關鍵事項

對董事會而言,執行長接班是企業存續的關鍵時刻,在這個時候,董事會理應比平常更常開會、對談、集思廣益,一如面臨併購案。雖然執行長接班不需要開那麼多緊急會議,董事仍應視它為全體總動員的非常時期。

協助新領導人準備好

大部分新任領導人會失敗的原因,不是財務或營運能力不足,而是因為他們的風格或政治手腕,讓他們對管理組織文化缺乏準備。幫助新領導人理解企業文化,提升他們順利探索的「軟性技能」,可能是提升成功機會的最佳方法。

活力充沛、足智多謀的領導人,具備直覺力、認知力和高超的人際技巧,當然能憑一己之力成功,但也免不了付出代價,耗費比完善接班計畫更多的時間和心力。就像某位執行長說的,「我的上任經驗,正好對我最需要的事物沒有幫助。我並不是說,那是多可怕或困難的經歷,只不過就是沒有幫助。我靠自己摸索,來發現自己需要什麼,但過渡時期其實可以變得更容易而快速。」

即使公司依照本文建議,採取全面性的接班計畫,關鍵仍在於體認到頭銜的正式移轉, 並非接班過程的終點。在贏得組織內關鍵主管的忠誠之前,新領導人都不算真正穩固。接班計畫的最高潮,要等到權力正式交接後幾個月後才會發生。彰顯它的訊號不是事件,而是行為。全錄前執行長安.穆卡伊(Anne Mulcahy)描述,在把執行長頭銜交給她選定的接班人烏蘇拉.柏恩斯(Ursula Burns)後,有一次會議中就出現這樣的時刻,「每個人都看著她,不是我,整個團隊的注意力就那樣移轉了,沒有太多戲劇化情節。事情就應該這個樣子。」

那是接班成功的一個訊號。

(周宜芳譯自“After the Handshake,”HBR, December 2016)



丹.西安帕 Dan Ciampa

曾任企業執行長、企業董事會和高階主管顧問,著有五本書,其中包括與大衛.道立奇(David L. Dotlich)合著的《接班領導:組織該做什麼,以確保新領導人成功》(Transition at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed , 2015, Wiley),以及與麥可.瓦金斯(Michael Watkins)合著的《從頭開始:如何扮演領導者新角色》(Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role , 1999, HBR Press)。


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