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超高速成長的市場在哪裡?

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2016年12月號

完美執行長何在?

Succession Planning: What the Research Says
艾本.哈雷爾 Eben Harrell
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  • "完美執行長何在?"

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ARTWORK: GEORGE BYRNE, WHITE PALM (DETAIL), 2015, ARCHIVAL PIGMENT PRINT
企業接班規畫愈完善,愈能確保接班執行長表現優異。為此,本文提出幾個要點:尋找接班人不可倉促行事,務必找到真正適合的人選;啟動長期培育計畫,發掘內部人才,避免領導空窗。而上述這些工作,有賴於董事會有效落實。

執行長總有一天會離開這個職位,長久以來的研究卻顯示,大多數組織並未妥善準備好進行執行長的更替。本文檢視最受矚目的接班規畫研究,並提供專家對組織遴選新領導人過程的看法。

董事會沒備妥接班大計

每年約有10%到15%的企業必須任命新執行長,原因可能是原執行長退休、辭職、解任或健康狀況不佳。其實,2005年全球執行長的流動率創15年新高。行動派投資人日益積極迫使他們認為表現不佳的領導人離開。即使有上述這些趨勢,大部分董事會仍未準備好更換執行長。2010年,一份由高階主管獵才公司軒德管理顧問(Heidrick & Struggle)與史丹福大學洛克公司治理中心(Rock Center for Corporate Government at Stanford University)的調查顯示:只有54%的董事會正在培訓一位特定繼任者,39%的企業沒有合適的內部人選,可在有需要時立刻接任執行長一職。

企業的最高主管,是董事會可完全掌控的少數變數之一;董事會未能規畫執行長的接班,將付出高昂的代價。一份針對全球2,500家最大上市公司的調查發現:因執行長離職而倉促尋找繼任者的企業,平均損失18億美元的股東價值。另一份研究顯示:企業面臨接班危機時,若花愈長時間找到新執行長,企業隨後相對於同業的表現就愈糟。最後,準備不周的接班規畫,通常會延長不適任執行長在任上的時間,其實他們早該被取代了。博斯公司(Booz & Company)的一份調查發現,平均來說,股票報酬率落在最下面十分之一的企業,在兩年期間的績效落後同業約45%,但這些企業執行長會被解任的機率只有5.7%。作者最後的評論是:「董事會給不合格執行長的空間,比預期還大。」

然而,並不是只有缺乏準備的問題。諮詢顧問瑞姆.夏藍(Ram Charan)曾在2005年的一篇文章中指出,有個同等的挑戰是,「執行長替換的過程往往很糟」。董事會並未找到真正適合的人選。根據估計,有高達40%的新執行長,在上任的頭18個月未能達到預期的績效。

規畫得花好幾年,不是幾個月

因此,董事該如何做,才能一方面為接班做好準備,另一方面又可在該確定人選時,作出正確的選擇?第一步,是把高階主管培育計畫與執行長接班規畫整合在一起,以便提早發掘最優秀的內部人選,並且在董事會層級留下紀錄。領導人訓練計畫很有名的企業,可以證明這種做法是有效的。聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)和印第安納大學(Indiana University)的研究人員,針對奇異(GE)、IBM、寶僑(P&G)等「執行長工廠」培養出來的執行長,檢視他們的過往紀錄,結果發現,在這些執行長獲得任命時,股市都給予正面回應,而他們在接下來三年裡,也都展現優異的營運績效。研究人員的結論是:特定公司「有效率地培養領導技能」,因為「它們讓高階主管有機會接觸許多不同產業,幫他們培養能運用到不同經營環境的技能」。

培養內部具潛力的高階主管,能創造出價值,而不只是為了避免執行長換人過渡期的高昂成本。密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business at the University of Michigan)管理學教授諾爾.提區(Noel Tichy)曾在他撰寫的《接班》(Succession)一書中指出,企業讓潛在繼任人選負責新專案,不僅可加快變革,也可測試他們是否足以擔當執行長的大任。但是,懂得把握這個大好機會的董事會非常少。美國經濟諮商局(Conference Board)、高階主管發展機構(Institute of Executive Development)、史丹福大學洛克公司治理中心的研究發現:大多數董事並不詳細了解,較執行長低一階的高階主管,需要具備哪些技巧、能力和績效。接受調查的董事中,只有55%宣稱他們了解或非常了解這些高階主管的優缺點;77%的董事除了執行長之外,並未參與其他高階主管的績效評估;只有7%的企業正式指派一位董事,指導執行長之下的資深主管。

有些評論家認為,上述董事缺乏參與的現象,是執行長努力阻撓董事會的結果,因為若缺乏明確的繼任人,現任執行長就可以任職更久,與董事會談判的力量也更強。董事會要承擔太多公司治理工作,可能也是罪魁禍首之一。美世德爾塔顧問公司(Mercer Delta)曾針對董事調查他們花在九項關鍵活動上的時間,大多數受訪者表示他們把愈來愈多時間花在監督會計、風險、財務績效,以及其他治理任務上。那些董事也指出,他們與潛在執行長接班人互動的時間,比其他活動少。

賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania''s Wharton School)管理學教授麥可.尤辛(Michael Useem)認為,缺乏有聘任高階主管經驗的董事,也是接班規畫不佳的原因。他提倡應延攬更多現任與前任執行長擔任董事。他說:「知道如何聘任與管理高階主管的人,會更了解公司需要的高階主管應具備哪些才能,以及進入最後階段的候選人有哪一位具備這些才能。」

高階主管獵才公司億康先達(Egon Zehnder)的克勞迪歐.費南德茲(Claudio Fernandez-Araoz)在所著的《人才決勝》(It''s Not the How or the What but the Who)一書中,為忙碌的董事列出六大接班規畫指導原則:第一,起步早,理想上是在新執行長就任那一刻,就開始規畫他未來的接班計畫;第二,建立一套嚴格的績效衡量標準與流程,據此考核執行長;第三,從公司內部搜尋與培養繼任者,然後再與外界人才做比較(尤辛說,董事在審核階段可以深入進行,訪談公司內部領先人選的所有直屬部屬);第四,向外尋求人才,以擴大候選人名單,可透過那些不採取附條件協議(contingency agreement)或依比率收費的高階主管獵才公司(費南德茲認為這些做法會創造不當誘因);第五,要求董事會定期進行緊急接班演練;最後,擬定詳細的交接流程,以協助處理執行長上任事宜,這一點非常重要,因為80%獲任命擔任執行長的人選,過去並未擔任過這種職位。

內部人選或外部人才?

董事會通常會面臨二元選擇:究竟是拔擢內部候選人,或是從其他公司聘任高階主管?傳統上,董事會青睞的內部候選人,都是隨著負責更大、更複雜的利潤中心,而一路晉升上來的。他們可能從管理單一產品開始,接著擔任海外某國分公司最高主管,然後回到企業總部負責某一事業單位,接著經營整個事業部。然而,在現今這個跳槽頻繁、高階主管不斷調整的世界中,像這般緊密設計的公司內部升遷軌跡已愈來愈少見。1988年,一位高階主管一生服務的公司,通常少於三家,十年後,這個平均數已上升到超過五家。

有20%到30%的董事會選擇從外部聘雇人才,來取代離開的執行長。相較之下,在1970 與1980 年代,新任執行長只有8%到10%是來自公司外部。

執行長的空缺,愈來愈常由外部候選人填補。2013年,有20%到30%的董事會,選擇從外部延攬人才來取代離開的執行長。相較之下,在1970與1980年代,標準普爾五百指數(S&P 500)企業的新任執行長,只有8%到10%來自公司外部。

這種從外界徵才的趨勢,飽受許多學者的強烈批評,其中包括哈佛商學院的拉凱許.古拉納(Rakesh Khurana),他撰寫的《尋找企業救世主》(Searching for a Corporate Savior)一書中寫道,董事會常聘任魅力十足的外部人才,即使這些人的經驗與能力並不符合公司的需求。他也指責收費高昂的高階主管獵才公司推升了對外部候選人的需求,並責怪商業媒體與投資人共同促成他所謂的「外部人才崇拜」(cult of the outsider)。

古拉納說的或許有道理:從其他公司延攬過來的候選人,他們的薪酬通常高於內部拔擢的候選人。根據高階主管薪酬研究公司Equilar的調查,外部聘任執行長的薪水中位數是320萬美元,高於內部拔擢執行長的中位數。但外部聘任執行長根本不值得獲得較高薪酬,因為他們的長期表現,不如內部擢升的執行長。博斯公司2010年的一份研究發現,內部擢升的執行長,在之前十年中的七年,都交出優異的市場調整股東報酬率。而中田納西州立大學(Middle Tennessee State University)的格瑞戈里.內格爾(Gregory Nagel),以及佛羅里達州立大學(Florida State University)的詹姆斯.洪(James Ang),經過精密的多元迴歸分析之後發現,平均來說,企業從外部延攬執行長,只有6%的情況下是正確的。

然而,這些研究或許都未能掌握全貌。企業通常在近期財務狀況不佳時,才會傾向從外部尋求領導人,因此,外部聘任人選會表現得不如預期,可能只是單純因為他們面對的是一家績效欠佳公司所處的艱難挑戰。除此之外,多篇研究也指出,執行長對公司績效的影響力,不如其他無法控制的因素;換句話說,我們很難確定執行長究竟是幸運或優秀。另外,研究也指出,如果從外部延攬的人才,進入企業三到四年後才成為執行長,表現會與待在公司更多年的內部人士一樣好。這類執行長介於內部人士和外部人士之間,哈佛商學院約瑟夫.鮑爾(Joseph Bower)所謂「內行局外人」類型的領導人(insideoutside leader)。史丹福商學院(Stanford Business School)大衛.拉克爾(David Larcker)指出,因為上述種種緣故,「我們很難確認內部或外部候選人,是否一定營運表現比較好。」

卓越的執行長有何特性?

無論企業董事決定從公司內部或外部尋求接任人選,了解具備哪些特質最有可能成為優秀的執行長,對董事都有好處。可惜的是,雖然已有許多研究探討個人領導力這項議題,卻極少能獲得科學上的證實。在1991年出版的一本具影響力的書中,聖地牙哥大學(University of San Diego)的約瑟夫.羅斯(Joseph Rost)指出,1900年以來,已有許多人用超過兩百種方式來定義領導力,但絕大多數都是以臆測或個人經驗來支持自己的主張。但這種現象逐漸改變,因為研究人員開始探討個人經歷與成功領導的關係。舉例來說,有一項研究發現,曾在大型上市公司擔任過董事的執行長,表現似乎優於缺乏這項經驗的人;另一項研究發現,擁有軍事背景的執行長,較不會有詐欺行為;還有另一項研究發現,個人生活奢侈的執行長,較有可能以鬆散的內部財務控制來管理公司。年紀也可能有關係:密西西比州立大學(Mississippi State)與密蘇里大學(University of Missouri)的研究人員發現,較年輕執行長的表現優於較年長執行長,即使已考慮到年輕執行長較可能在科技業等快速成長產業工作的因素。而具有領導魅力的執行長,在動盪與不確定時期的表現似乎較為突出,承平時期則表現平庸。

擁有大量聘任執行長經驗的私募產業,或許也可提供一些線索,說明哪些特質可能造就優秀的執行長。一項針對32家公司管理合夥人的調查發現:他們挑選執行長時,較不在意過去績效與產業經驗等特質,而更重視較軟性的技巧,例如打造團隊與復原力。但私募基金公司較重視迫切性,勝於同理心;這項發現,與另外一份評估報告的結果類似,這份報告單獨評估了創投公司和私募股權擁有的公司的執行長個性,結果發現,與執行有關的特質(像是速度、積極度、堅持不懈、工作倫理與高標準等),比人際長處(像是傾聽技巧、團隊合作、誠信、對批評持開放態度等),更能預測未來的績效是否優異。

嘗試找出理想執行長候選人的特質,這件事雖然很吸引人,但仍處於相當初期的階段。目前還沒有人能反駁傳奇管理學者彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的觀點,他曾寫道,成功的高階主管「在個性、長處、弱點、價值觀與信仰上,都大不相同。他們唯一相同的,是把對的事做好。」或許,我們距離建立一套預測演算法,來找出完美執行長接班人,還有一大段距離,但研究人員已指出,從許多例子看來,董事會仍有許多事情可做,來改善接班規畫;就從擬定一個計畫開始吧!

(吳佩玲譯自“Succession Planning:What the Research Says,”HBR , December 2016)



艾本.哈雷爾 Eben Harrell

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


本篇文章主題接班規畫