本文出自

超高速成長的市場在哪裡?

超高速成長的市場在哪裡?

2016年12月號

你討厭你的上司嗎?

Do You Hate Your Boss?
曼福瑞德.凱茲.德福里斯 Manfred F.R. Kets De Vries
瀏覽人數:44714
  • 文章摘要
  • "你討厭你的上司嗎?"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈你討厭你的上司嗎?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈你討厭你的上司嗎?〉PDF檔
    下載點數 10
SAM CHIVERS
如果你面對一個「壞」上司,或是和上司處不來,該如何處理?不,離職是到最後還無法改善時的辦法,在此之前,你應先試試以下的措施,或許可以改善情況:發揮同理心、檢視個人角色、去找上司談談、去找人資部門。

史黛西(Stacey)在一家頂尖科技公司工作,在她的上司跳槽到另一家公司之前,她一直都很喜歡這家公司。新上任的經理彼得(Peter),對他接管的團隊成員,不論個人或集體的績效如何,似乎沒有一個喜歡的。他待人冷漠,總是管理得巨細靡遺,而且常常大筆一揮,就刪除不是他研擬的任何專案。一年之內,他已換掉了好幾個史黛西的同事。

起初,史黛西(文中皆為假名)試圖贏得新上司的信任與尊重,努力尋求他的回饋意見與指導。但彼得沒有反應。儘管做了最大努力,史黛西仍無法和他建立良好工作關係。幾個月後,她終於決定去找人資部門討論這個問題,但她只得到同情。公司不願意懲罰彼得,因為他的單位績效並未大幅惡化,而且沒有其他人提出投訴。

史黛西無法避開或改變她和彼得的互動,覺得焦慮不安、抑鬱消沉,愈來愈無法做好工作。她擔心唯一的出路,是離開她喜歡的這家公司。

史黛西的處境並不少見。根據最近蓋洛普(Gallup)「全球工作場所狀態」(State of the Global Workplace) 的研究, 半數美國員工曾在職業生涯的某個時候,為了擺脫上司而辭職。在歐洲、亞洲、中東和非洲的工作者,也差不多是這個數字,甚至還有高於半數的。

同樣這份調查也顯示, 員工的投入程度(engagement), 也就是為實現組織目標的動機與努力,和個人與上司的關係,有明確的相關性。這結果與先前的調查結果一致。自稱在工作上很投入的員工中,有77%以正面的詞彙,形容自己和經理人的互動,例如,「我的主管著眼於我的強項」),自稱「不投入」(not engaged)的員工中,只有23%那樣說,而「非常不投入」(actively disengaged)的員工中,只有4%那樣說。這是令人擔憂的,因為研究顯示,積極投入的員工,是組織成功的關鍵驅動力,然而,根據蓋洛普的調查,全世界只有13%的員工屬於這個類別。

「壞」上司會做些什麼事?常見的申訴,包括微觀管理(micromanaging)、霸凌、避免衝突、迴避決策、竊取功勞、推諉過失、私藏資訊、未能聆聽、樹立壞榜樣、懈怠懶散、不培養員工能力。這種功能異常行為(dysfunctional behavior)會使大家都悶悶不樂,而且生產力低。但無論你的上司有什麼罪過,管理你和他的關係,是你的工作的關鍵部分。把這件事做好,是你效能達到多高的一個關鍵指標。

我從事研究員、管理教練和心理分析家的工作,已花了好幾十年和高階主管及高潛力主管共事,協助他們解決和手下經理人的不良互動問題。本文探討處於同樣困境的任何人,都可選擇的一些做法;其中大部分讓人感覺只是常理。但我發現,人們常忘記自己有力量改善惡劣情況,所以把選項有系統地列出來,可能很有助益。

發揮同理心

第一步,是考慮你的經理人正遭逢哪些外部壓力。記住,最差勁的上司,不是天生的壞胚子;他們是有弱點的好人,但那些弱點可能因他們身負領導及交出成果的壓力而加劇。所以這一點很重要:不僅要考慮他們如何作為,也要考慮他們為什麼會那樣做。

研究已一再證明, 發揮感同身受的同理心,可以改變上司與部屬關係惡劣的局面,而且這不只是上級對下級的情況。史蒂芬.柯維(Stephen Covey)和丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)等專家,都強調使用情緒智慧(emotional intelligence)裡的「同理心」這個關鍵層面,以向上管理的重要性。神經科學也認為這是有效的策略,因為人腦中的鏡像神經元(mirror neurons), 天生會促使人們對別人的行為作出回應。最重要的是,如果你努力諒解,並同情上司的處境,很可能他會開始諒解,並同情你的處境,這麼一來,對大家都有益處。

要體諒某位不提供你所需或很討厭的經理人,似乎很困難。但就像高曼在幾年前證明的,同理心是可以學到的。而其他學者最近的研究,包括梅寧傑醫療中心(Menninger Clinic)的專家,也顯示如果你有意識地發揮同理心,會更精準地了解他人的感受。

我記得喬治(George)的案例,他是美國一家大公司的銷售經理,一直不嫌麻煩地刻意取悅他的上司艾比(Abby),但徒勞無功。喬治對得不到艾比的關注與支持,感到非常沮喪,直到一個同事告訴他,要設身處地為他上司著想。喬治知道艾比的上級經理人非常苛刻,以設定不可能做到的延展性目標(stretch goal)而聞名。一旦喬治考慮到這一點,就明白艾比不是故意忽略他,是根本沒有時間支援他,因為她手頭上有好幾個重要的新商業計畫在進行。

展現同理心, 可能需要刻意運用,但最好還是在非正式場合表現出來。你不能預約進行的時間;你得尋找合適的時刻,讓對方能接受你表達同理心的努力。以喬治為例,這個時刻發生在他和艾比出差到新加坡拜訪一些知名客戶時。第一天晚餐時,他詢問在中國的新商業計畫進展如何,小心提供艾比一個抒發內心壓力的機會。

原來艾比早就想要傾吐她的壓力與挫折感,結果這場交流成為一個轉捩點,從此以後,他們兩人建立起非常令人滿意的工作關係。喬治比較不擔心他沒有得到關注了,而艾比似乎也隨時願意聆聽他的問題。

檢視你的角色

第二步是檢視自己。以我的經驗,那些難以和上司共事的人,十之八九本身就是問題的一部分:他們的某些行為,導致他們難以獲得認可與重視。這可能不是你想聽到的話,但承認你可能做錯了事,弄清楚錯在哪裡,並據以調整,也許能挽救與上司的關係。

這一切必須從自省開始。盡可能客觀思考上司對你的所有批評。你在哪些領域需要改善?你的行為,或是工作成果的哪些方面,可能惹惱了他?

也問問自己, 什麼可能使你們的性格發生衝突。我和我的諮商對象做了短暫討論後,往往發現主管是他們的「情感轉移對象」(transferential figure), 代表過去和他們有尚未解決問題的權威人物。這種移情作用(transference)對行為有強大的影響力,在力圖解決上司與部屬關係的任何障礙時,務必要明確考慮到。

例如,一個我的諮商對象告訴我,她的上司讓她聯想到曾欺凌她,而且她從來沒能取悅的那個小學老師。這兩個人不但體型相似,而且在溝通方面,都有類似的專橫態度。

看出有移情作用時,人們通常可以採取措施糾正它。我的諮商對象和客戶會談之後,她回報說,發現自己變得較容易退後一步,把過去的怨恨和目前的反應分開,並從正面的角度看待上司對她的評論。

接下來, 觀察和上司共事愉快的同事,並尋求他們的建議。嘗試了解上司的偏好、怪癖和敏感問題,並請教同事你可以如何改變做法。不過,找同事商談時,對任何問題的問法務必要很小心。例如,不要問同事,為什麼上司總是在說話時打斷你,而是要問對方「你怎麼知道是要大膽說出來,還是不說?你怎麼分辨什麼時候上司想聽取建議,什麼時候不想聽?你怎樣表示不同意?」

最差勁的上司不是天生的壞胚子;他們是有弱點的好人,但那些弱點可能因他們身負領導及交出成果的壓力而加劇。

另外,也可以利用團隊培訓的機會,獲得同事的建議。我記得湯姆(Tom)的案例,他在培養領導力的研習會上,被要求和其他組員一樣,提出一個困擾他的問題。他承認自己需要改善和上司的關係;無論他做了些什麼,似乎永遠也不夠好。他的同事反應很坦率。他們說,他在會議上試圖解釋事業單位的目標時,常讓人覺得好像搞不清楚狀況,而且他在授權給直屬部屬方面,似乎做得很糟糕。在同事們看來,這就是上司對湯姆表現不滿意的原因。

他們建議他花較多時間排練及建構簡報重點,尤其是要努力擬定較不籠統的目標,並找出衡量成功的指標。他們還建議他,讓部屬和他共同作簡報,並讓部屬自行報告。湯姆問了幾個問題澄清疑慮後,離開了研習會,渴望運用他得到的建議。在下一年的規畫會議上,他的上司祝賀他,說他團隊的簡報品質優良,後來還寫了一封電子郵件給他,稱讚他的單位開始展現團隊合作精神。

如果同事的回饋意見,無法深入說明你的行為可能如何傷害到你,你不妨嘗試和上司討論這個問題。你要再一次細膩地進行這種談話,以積極的方式擬定你的問題:「我如何能更有效地協助你實現目標?」而不是「我做錯了什麼嗎?」把自己定位為尋求建議,甚至是尋求指導。要求以一對一的會談來做這件事,並告訴上司你想討論的事項:績效議題和你管理技能的培養。

如果你運氣好,上司會感謝你願意投入,並指出你需要改進的一些領域,從而建立起較密切關係的基礎。但如果你的上司阻擋或斷然拒絕你,那就是個線索:問題不在你,而且,如果有任何你能做的事情,就要找出自己能做些什麼來改變情況。

提供改變的機會

如果你斷定上司和你關係不佳的錯不在你,你應該公開建議,你們兩人的互動似乎不是很好,你願意補救這種情況。

有一些方法, 可進行這個談話。如果有機會,你可以把它當成是之前那次坦率討論的後續會議。珍妮(Jeanne)是我教過的一個法國主管,曾告訴我她和英國上司李察(Richard) 去找一個客戶的事。那個客戶嚴苛地批評了他們一頓,促使他們兩人討論什麼地方出了差錯。這給了珍妮一個機會,表達她對上司行為的一些挫折感,於是兩人找出改善彼此關係的方法。

如果沒有出現這樣的時刻,你就必須主動展開這個談話。大多數的衝突管理專家建議,要在你們的談話不會輕易被打斷,而且兩人都難以離開的私下環境中進行。若要有建設性的談話,很重要的是,要讓人覺得他們是在一個「安全的地方」。或許,可邀請你的上司去吃午餐,到你不太可能遇見同事的餐廳。解釋一下你有一些個人關切的事,想在辦公室外討論。如果有具體的業務問題,例如,無法趕上極重要的截止日期,是因為你們之間的摩擦而發生,你可以說,你希望討論這件事,以及它對其他計畫的影響;這也就是珍妮和李察做的那種事後討論。讓你的上司知道,會有一場艱難但不能迴避的談話。如果你只說想討論人際關係問題,上司可能會優先處理其他危機。

你們開始對話時, 你甚至可能發現,上司並未意識到你的不滿已達到什麼程度。舉例來說,珍妮的問題是,李察從來不問她的意見,只聽主要是英國人和男性同事提出的想法。兩人談到這件事時,李察解釋說,他只是不想讓大家注意的眼光造成她的壓力,但無意要她沉默。

安排一場叛變

如果你改變了自己的行為,或是打開和上司的溝通管道後,還是無法改善情況,同事也有和你相同的感受,你就應該考慮,讓人資部門和你上司的上司知道有這個問題。

但在採取這條路線時,你要提出實質的論據,說明為什麼你的上司是個麻煩人物:他的管理不善,終將導致團隊、事業單位或組織的績效變差。你也必須作好準備,對公司進行可信的訴訟威脅。你需要記錄上司負面影響和不當行為的證據,例如,證人的證詞,以及明確違反公司規定或人資部門指導方針的往來信件實例。員工愈願意公開發表類似的投訴與證據,高階經理人就愈難漠視或否認那個問題。

在缺乏令人信服的資料,以顯示有不良行為的模式時,人資部門的人員不太可能成為盟友;通常,他們會站在上司那一邊。我提供諮詢的另一個主管瑪麗亞(Maria),對她的上司不滿,最初去人資部門尋求協助。但她的上司非常善於自我吹噓,說服人資部門相信,其實瑪麗亞才是問題所在。人資部門的主管不僅拒絕探究這件事,甚至建議瑪麗亞去適應她的上司。

這類故事司空見慣,而且許多未備妥有力理由對抗上司的部屬,最後不僅沒能迫使上司改變行為,或是讓公司改變做法,反而是自己失去了工作。叛變和舉報,也可能損害你未來的就業前景。因此,提出正式投訴,絕對是最後的手段。

爭取時間或繼續前進

如果你採取了前述步驟,也無法改變你和上司的關係,而且沒有採取群體行動的可能性,你的選擇就會比較有限。

在這些情況下, 大多數員工在工作上只是虛應故事,並盡量不和上司接觸。上司總是有可能繼續升官調職,或是可能會離職。但要記住,爭取時間也要設定一個時限,你才不會一直處於懸而未決的情況。如果變成那種情況,你會感覺不投入、夢想破滅,甚至怨恨苦惱。這可能會影響到你的其他領域,促成憂鬱症和一連串其他的身心反應。

較好的解決方案,是在你還受雇時開始另找工作,按照自己的主張離職。要充實你的履歷、聯繫獵才公司、列出推薦人,並開始參加面試。有個壞上司不是你的錯,但留在壞上司的手下做事,就是你的錯了。

這就是史黛西最後作成的結論。經過一番內省後,她開始另謀出路。她沒有花很多時間,就在另一家公司找到令她感興趣的職務,而且和新上司相處非常融洽。幾個月後,一位以前的同事告訴史黛西,她離職後不久,彼得也離開了公司。雖然公司宣布彼得離職是他自己的選擇,但內幕消息說,管理高層迫使他離職,因為他失去太多寶貴的人員了。

(侯秀琴譯自“Do You Hate Your Boss?”HBR , December 2016)



曼福瑞德.凱茲.德福里斯 Manfred F.R. Kets De Vries

企業主管教練、精神分析學家/心理治療師、管理學者,他是歐洲工商管理學院(INSEAD)「領導力開發與組織變革」特聘教授。


本篇文章主題向上管理