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超高速成長的市場在哪裡?

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2016年12月號

找到萬中選一的執行長

The Secrets of Great CEO Selection
瑞姆.夏藍 Ram Charan
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ARTWORK: GEORGE BYRNE, PINK WALL, 2014, ARCHIVAL PIGMENT PRINT
挑選新執行長時,判斷力非常重要。擔任多年企業顧問的夏藍,觀察到擅長做接班決定的董事,會做以下四件事:仔細說明接班需要的特質、對最佳人選來自何處持開放心態、深入了解誰最符合條件、接受看中的人選並不完美。

選錯執行長,什麼好處都沒有。若選錯了,不管是指導、訓練、高階團隊成員技能輔佐,還是董事會的特別協助,都補救不了。這些錯誤造成的災情慘重,而且鬧得沸沸揚揚。但有些董事會還是一再推選出不適任的執行長。由梅格.惠特曼(Meg Whitman)掌舵之前的惠普公司(HP)、史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)重返帶領之前的蘋果公司(Apple),以及過去十年一換再換的雅虎(Yahoo)執行長,只是近年來眾多這類事例中的幾個。

另一方面,一些當初任命時令人意想不到的執行長,表現卻非常傑出,像是IBM 的路.葛斯納(Lou Gerstner),福特汽車公司(Ford)的艾倫.穆拉利(Alan Mulallay),以及重返蘋果後的賈伯斯。

為什麼有些董事會對雇用公司領導人的眼光精準,有些卻總是失準?我以董事、顧問或甄選委員會委員身分,參與美國、中國、日本、印度、巴西、歐洲許多企業的執行長接班作業已三十多年,曾親眼看到董事會做出拙劣的選擇,也曾與極擅長遴選企業領導人、並為公司創造巨大價值的董事會合作。這麼多年來,我注意到卓越的接班決定,實際上是由一、兩個董事推動的,而董事會仰仗他們的判斷力和專長。我一直努力分析他們的共同做法和「心理盤算」。

根據我的經驗,對挑選執行長眼光獨到的董事,會做四件別人沒有做的事情:他們仔細說明接任這個工作需要的基本特質;他們對最優秀人選可能來自何處,保持開放的心態;他們深入了解哪個人選最符合必要的條件;他們接受看中的人選可能並不完美。嚴格的接班計畫,是必要的。但這種做法的用處,是有限度的。最後還是得做決定,而要在通過層層篩選的最後兩、三個人選之間做選擇,判斷力非常重要。以下是那些慧眼識才的董事,為了確保判斷正確而做的事。

尋找「關鍵能力」

董事會手上應該都有一批能用的執行長人選,以防突然出現接班危機,也就是所謂的口袋人選。但在揭曉時刻接近時,對挑選執行長眼光獨到的董事,會把名單擱在一旁。他們一開始會先了解這個工作目前和未來需要的條件,鎖定一些會決定公司成敗的最重要能力。這種思考最後獲得的結論,並不是任何執行長都應有的各種領導特性,也不是單一事項。那是這個特定位置的新領導人,成功所需的兩、三種緊密相關的能力。這種考量也使人選高下立判,因此可稱為「關鍵能力」(pivot)。

每個企業的情況都不一樣,因此,每個執行長職務的關鍵能力也不同。正確判斷這種關鍵能力,並用非常明確的詞句來呈現,是非常重要的。以零售業為例:現在傳統零售業需要的領導人,必須能與傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos),以及他創辦的亞馬遜(Amazon)對抗。他們的關鍵能力應包括:能專注在消費者感受的整個體驗;深切熟悉數位創新,像是店內位置追蹤科技,以及由數位科技推動的物流作業;能塑造供應商和貨運服務的零售生態系統。相形之下,傳統娛樂公司需要的執行長,可能必須能積聚數位財產、成立能用串流和演算法讓公司主動出擊的團隊,以及對人力和資源做必要的調整。傳統汽車零件供應商的關鍵能力可能包括:了解代工廠商使用的科技,以討論產業標準和方向;能把先進科技納入組織的核心能力;能靈巧地與利用數位科技成立的企業新秀,建立起伙伴關係。

能選出最適當執行長的董事,會下很多工夫來掌握關鍵能力。他們會花時間徹底了解公司當前的挑戰,以及外界情況正如何改變。他們閱讀分析報告,與圈內人討論,並諮詢外部專家,以擴大思考範疇。他們想的比一般董事會成員更深、更廣。他們不會對複雜情況或矛盾現象置之不理,而會設法釐清事實,推斷出哪些技術和能力絕不可少,並反覆推敲,直到得到完全適當的組合。

以1993 年選定由葛斯納出任IBM 執行長的資本城/美國廣播公司(Capital Cities/ABC)前執行長湯姆. 墨菲(Tom Murphy), 以及嬌生公司(Johnson & Johnson)已故執行長吉姆. 柏克(Jim Burke)為例,IBM 當時搖搖欲墜,已準備卸任的執行長,宣布公司即將分拆。擔任IBM 董事的墨菲和柏克,花了一個月造訪世界各地客戶和電腦業專家,聽取他們的意見,以了解外界情況。這些訪談使他們相信,IBM 的問題主要出在業務,而不是科技。他們並不排除來自科技業的執行長人選,但覺得在科技公司工作的經驗,並不是最重要的。針對IBM 董事會最後會選中哪個科技專家,媒體熱烈辯論,《紐約時報》還刊出一篇報導〈徵人啟事:電腦技術必備〉,並點名蘋果的約翰.史卡利(John Sculley)、康柏(Compaq)的班.羅森(Ben Rosen),以及摩托羅拉(Motorola)的喬治.費雪(George Fisher)。但IBM 的董事眼光轉向別的地方。他們尋求的關鍵能力包括:確定具備敏銳的商業才幹、以客戶為重心,以及有能力使大公司更有決斷力,也更負責任。

董事會先找上奇異公司(GE)聲名遠播的執行長傑克.威爾許(Jack Welch),因為他的商業才華和創造業績的能力,已成為企業傳奇。威爾許婉拒,董事會退而求其次,詢問奇異願不願意收購IBM,結果再次碰壁。接著,他們與賴利.包熙迪(Larry Bossidy)接觸。包熙迪是威爾許的徒弟,擔任過奇異副董事長和聯合訊號公司(AlliedSignal)執行長,已展現出他們尋求的才能。包熙迪也拒絕,這才輪到葛斯納。葛斯納是行銷奇才,曾推動美國運通公司(American Express)持續十年獲利豐厚的成長。他因無法更上層樓而離開美國運通,轉到納貝斯科公司(RJR Nabisco)當執行長,但做得不太開心,對突然冒出來的新挑戰躍躍欲試。後來的發展,證明他很勝任這個工作。

接班規畫的用處,是有限度的。在選擇最後的人選時,對是否契合需求的判斷力很重要。

葛斯納出任IBM 執行長才幾個星期,就診斷出公司存在的問題。大型主機業務並未死亡,只是成本結構嚴重膨脹,價格也不對,因為公司沒有人知道怎麼適當定價。IBM 不必分拆,相反地,它讓顧客在一個地方就能獲得各種服務的能力,是個競爭優勢。葛斯納在美國運通的多年經驗,讓他深知這點,因為美國運通就是IBM 的長期客戶。他也看出IBM 必須從硬體轉向軟體和服務,讓公司產品能與競爭對手的產品相容,並減少官僚作風,以加強執行力。

葛斯納很快就展開行動, 宣布減價大約三成,成本縮減大約七十億美元的計畫,而且幾乎立竿見影。1993年第三季,公司已擺脫破產陰影,到了1994年, 公司收支從虧損八十億美元, 變成有三十億美元獲利。他上任不到三年,公司股價提高一倍。IBM 業績逐年改善,創造出極大的價值,再度回復美國企業和全球科技業的領導地位。

明確定義關鍵能力,也讓1990 年代陷入困境的蘋果重回正軌。1997 年一個上午,我接到杜邦公司(DuPont)前執行長埃德.伍拉德(Ed Woolard)的電話。伍拉德剛成為蘋果首席董事。在史帝夫.賈伯斯被迫離開的12 年間,蘋果電腦接連推出的產品,業績都慘不忍睹,市場占有率不斷萎縮,甚至有破產之虞。這是接連三次挑選執行長不當的結果。伍拉德與我曾合作多年,希望我打聽麥可.戴爾(Michael Dell,戴爾電腦公司創辦人)對收購蘋果是否有興趣。

戴爾斷然拒絕。其實,戴爾後來在當年的資訊科技展,向幾千名科技業主管宣稱,蘋果根本應該收攤,把錢退還股東。包括康柏、AT&T 和IBM,沒有公司願意買下蘋果。

伍拉德覺得蘋果的最後一線生機,是找新的執行長,因此,他開始思考這個職務需要哪些條件。蘋果擁有靈魂,而且雖然公司走下坡,金字招牌仍然響亮,也仍擁有大批死忠顧客。蘋果產品走高檔路線,價位也較高,產品的美感和使用便利,使顧客愛不釋手。

伍拉德確定關鍵能力:蘋果需要一個有想像力,有本事創造顧客想要的高度差異性體驗的執行長。這個人選必須是個能改變遊戲規則的創新家。他在尋找適合這種要求的人選時,再度與我聯絡。他問我:「你知道有什麼適合的人嗎?」我想不出有這樣的人。他問:「你覺得把史帝夫.賈伯斯找回來怎麼樣?」

眾所周知,賈伯斯行事變幻莫測,他創辦的另一家公司NeXT 也宣告失敗。但他成立的第三家企業,電腦動畫片先驅皮克斯公司(Pixar)的首次公開上市極為成功。我們討論的時候,我看出伍拉德的直覺很正確:賈伯斯有旺盛的創新能力,對消費者的感覺也很敏銳。

在整個遴選流程,伍拉德與其他董事保持密切聯繫,並與他們分享他對蘋果業務情況正如何快速惡化收集的資料。最後,他們同意全力支持由賈伯斯取代現任執行長,甚至同意接受賈伯斯提出的條件,放棄他們的董事職位。為確保接班順利,伍拉德親自指點賈伯斯,兩人關係密切得賈伯斯打電話到伍拉德家裡,如果是伍拉德太太接電話,會說:「埃德,你兒子找你。」

我們都知道蘋果把賈伯斯找回來的結果。iPhone 和iPad 等極暢銷產品相繼上市,蘋果也成為全世界最有價值的公司,而這有一部分,是因為它的首席董事了解賈伯斯的關鍵能力。

如果關鍵能力弄錯會如何?以下的例子,是中國一家大型房地產公司發生的情況。這家公司的董事長非常有魄力,一心想讓業務快速成長。他大舉借貸收購大批土地,拚命趕工蓋了很多辦公大樓和公寓,速度快到市場無法消化。產品品質下降,手上存貨愈來愈多,現金週轉愈來愈困難,總部與工地之間的關係也愈來愈緊張。

這個董事長著手聘雇執行長時,仍堅持執行他的成長願景,並從香港募集到大筆資金,準備在兩年內,讓公司股票上市。他找了一個經驗豐富、在香港關係很好、保證募集到必要資金,並為公司股票上市做好準備的領導人。

四個月後的情況顯示,這個執行長無法提供必要的資金,公司內部問題也變本加厲。董事長開除這個執行長,並修改關鍵能力:公司需要的領導人,要能出清存貨、削減成本,並促使工程計畫經理與總部合作創造現金收入。股票上市可以緩一緩。過了不久,他聘請到新的執行長,而新人上任才幾個月,執行就大幅改善,資金也從週轉困難變成有準備金。

保持開放心態

在研擬可能符合關鍵能力的最後人選名單時,幹練的董事就會重新思考一遍。他們知道,在步調快速的商界,公司的需求可能突然轉變,而為接班計畫擬定的人選,可能都變得不適用。他們會把早就看好的人選放在一邊,讓心態保持開放。他們在鎖定兩、三個人選,以及做最後決定時,會努抗拒自己和別人內心隱藏的想法和偏見。

擅長挑人的董事會擴大眼光,考量與執行長隔了幾層的領導人。

當然,嚴肅看待接班計畫的公司董事,會長期刻意了解公司那些最高階層領導人,在他們向董事會做報告時,用心觀察這些人,在酒會和晚宴與他們交談,有時還實地探訪,觀察這些領導人與團隊的共事情況。但在這個過程,董事經常對某些人形成特別的好感,尤其如果他們曾負責指點接班人選中的某些人,更是如此。這種心理情感可能很難破除。

我見過一些董事初次見到某個人就形成定見,從此不再改變,不論他的印象好壞,即使面對許多不同的證據,仍固執己見。我見過一個董事極力推薦某個人選,雖然這個人顯然缺乏一種董事會已同意必須擁有的重要能力,但因為對這個人向董事會做報告時表現的敏銳風格,這個董事很早就印象深刻,所以仍支持他。

擅長遴選最適當領導人的董事,在審查人選時會努力保持客觀。他們不會把目前最被看好的人選,或是現任執行長推薦的人,視為當然的接班人。他們也不會認定從內部拔擢自己人,或是從外面找空降部隊最好。許多董事會請獵才公司協助,為最後名單增加一些外部人選,即使這麼做,只是為了表現善盡職守。(這種步驟不該只是表面功夫;獵才公司應了解公司的關鍵能力,以免照例搬出一些已有成就的執行長。)在考慮外部人選時,對挑選執行長眼光精明的董事,不會因這些人選的名氣,或是他們曾在某些大公司工作的光環效應,而受到不當影響。

前威訊公司(Verizon)執行長伊凡.賽登堡(Ivan Seidenberg),現在擔任超過六家公司董事,包括貝萊德投資集團(Blackrock)、波士頓產業公司(Boston Properties)、漢威聯合公司(Honeywell)和惠氏製藥公司(Wyeth),也是挑選執行長的資深高手。他注意到最近出現一股趨勢,認為只有外來人能成為優秀的執行長。根據我本人的經驗,有些董事看法正好相反,一直偏好內部人選。賽登堡向來避免這樣預下結論。他自己接近退休時,曾確保讓董事會有很多機會,接觸公司裡少數幾個他認為最有可能接班的領導人。他最近告訴我:「我是想讓董事會有選擇,不論是否決定找外人,都能對自己的決定感到坦然。我一直試圖使這個流程保持動態。」

有時大家會以為,只有直接向執行長負責的領導人,才能納入接班人選。但擅長挑人的董事會擴大眼光,考量與執行長隔了幾層的領導人。特別是在當前的數位時代,有多少年的資歷,可能不像以前那麼重要,甚至可能妨礙必要的變革。從麥可.戴爾、比爾.蓋茲(Bill Gates),到馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)、賴瑞.佩吉(Larry Page),我們看到許多不滿35 歲的領導人,領導能力像他們的公司一樣快速成長。帶領高知特科技公司(Cognizant)接連締造佳績的法蘭克.得澤薩(Frank D'Souza),出任執行長時才38 歲。

尋找最匹配人選

接班人選縮減到剩下最後幾個時,每個都已通過層層過濾,也可能都是很有成就的領導人。圓熟的執行長遴選人,會比大多數同事更深入了解他們每個人是否具備所需的關鍵能力。他們對每個人選描繪出完整而又正確的形象,不是為了選出最優秀的領導人,而是選出最符合條件的領導人。

當然,董事與最後人選面談,是許多公司的標準流程,但根據我的經驗,這些交談的深度,有驚人的差別。要更徹底了解這些人選的一個方法,是利用美國中西部一家大保險公司選才委員會採用的機制。委員會確定關鍵能力後,挑出兩個內部和三個外部人選做最後決選。六名委員撥出一個週末專門進行面談。他們分成兩組,每一組依次與這些人選個別面談,每次談大約一個半小時。

每次面談後,同組委員都會一起討論。到這個週末結束時,兩組委員會合比較意見。每一組面談的話題不同,但奇妙的是,他們的看法很類似。這些董事覺得,有個外部人選對帶領公司進入新的領域具有創見,但不確定他是否能落實這種計畫。他們斷定另一個人選,基本上習慣藉著併購擴大業務,缺乏有機成長的經驗。面對這些人選,選才委員會成員愈想愈不確定,其中有任何人能帶領公司成功發展。他們一直在尋找能把公司業務轉向鄰近市場的領導人,但面談流程使他們看出在現有產業還有成長空間。這個週末結束時,委員會決定放棄這五個人選,甚至包括有些委員原來支持的內部人選,並重新定義關鍵能力。公司選才人員重新找人,提出另外兩個外部人選。委員會再度進行小組面談,最後看中一個新的人選。董事會同意聘用這個人,而這個新執行長後來表現得非常好。

要任命一個新的執行長,必須讓董事會每個成員都覺得可以接受。賽登堡說:「我一直覺得在董事會開會時,應該輪流請每個董事對預定人選提供意見。這種交談及大家提出的問題,不論是正面還是負面的,都很有啟發作用。連經驗最豐富的董事,都從這些交談受益良多。」

查核推薦資料也很重要,而優秀的董事都會自行核對。獵才專家能提供極大量有用的背景資料,但被列為推薦人的企業主管告訴我,跟董事直接交談,他們會更坦白,因為他們擔心獵才專家會把他們的意見存檔,以供日後使用。與熟知預定人選的人直接交談,也可以感受他們對這個人的看法信念有多強。

杜邦公司前執行長傑克.柯羅爾(Jack Krol)曾協助聘用了十多個執行長,而他喜歡找曾當過候選人上司的人,打聽這些人選曾做出哪些成績,以及他們對培養人才的做法。那些眼光膚淺,很容易被高明的溝通技巧、反應敏捷和「體面」之類條件打動的董事,從這些交談得不到什麼東西,但擅長慎思明辨的董事,會提出更深入的問題,突破泛泛表相,了解這些人選實際做了些什麼,以及是在哪些情況下做的。一般人會毫不猶豫地談論好事,因此,你可以對這些人選最大的長處知道很多。這是了解預定人選,是否契合公司需要的關鍵能力的最佳方式。

準備處理不完美

每個執行長難免都有弱點。典型的篩選流程,會暴露候選人的怪癖和缺點,但明智的遴選人在做決定時,會接受不完美。捨短取長在所難免。例如,許多來自策略、計畫或財務背景的執行長,人際技巧或日常營運技巧很弱。在另一方面,數位科技能力很強的領導人,財務能力或許不足。

一家全球最大科技企業之一的公司,在尋找新的執行長時,董事會從最初的二十個人選,淘汰到剩下最後兩個強勁人選:一個是了解科技,也曾成功主持一個利潤中心的內部人員;另一個是在兩家非科技公司表現傑出,已證明自己能力的執行長。這種情況造成兩個問題:如果他們選擇那個執行長,他有必要的專門知識和直覺能力,以做出可能改變命運的科技決定嗎?如果選擇沒經歷過執行長工作考驗的內部員工,他能不能培養出擔負更重大角色的能力?董事會打賭這個科技熟練的人選有這種成長潛力,而到目前為止,他們的選擇證明是正確的。

某個董事會相信他們找到了適當的新執行長,但董事也知道他可能為併購交易花太多錢。他們決定忍受這一點。後來,這個執行長建議進行一項重大收購時,有個董事說服他,除非價碼砍掉一大截,否則放棄這項交易。另一個董事會覺得,他們最主要的執行長人選可能不夠強悍,因此董事可能偶爾得推他一把。這些董事會都把焦點鎖定關鍵能力,而他們選定的領導人表現都很優秀。

有時這些缺憾可能很容易填補。我就知道有董事建議請教練,還是聘用營運長或政府關係專家,以填補這些缺口。像馬克.安德森(Marc Andreessen)和班.霍洛維茨(Ben Horowitz)〔兩人合創安德森霍洛維茨創投公司〕這些創投資本家很有口碑,因為他們常幫接受他們投資的企業執行長引薦,找到能協助他們做組織設計或建立商業模式的人,盡一切能力,協助這些執行長成功。

2009 年, 汽車零件廠商德爾福(Delphi)為執行長彌補缺點的做法,不但救了這個執行長,也保住了整個公司。當時這家公司正努力掙脫破產深淵,一群新的投資者加入,董事會改組,加入獨立董事和避險基金的代表。柯羅爾回憶說,他一加入這家公司當董事長,避險基金就告訴他必須開除執行長,因為他們嫌他跟華爾街溝通不良。

柯羅爾相信選擇執行長的決定,應先考慮公司最重要的需求。與投資界的關係確實重要,但公司內部轉型也很重要。柯羅爾認為,公司的關鍵能力在於良好的營運、以科技為焦點、在德爾福積極擴大客戶群時與代工業者合作的能力,以及動員員工的能力。

董事會最後接受他的觀點,同意這種關鍵能力,並認為現在的執行長就充分擁有必要技能。但他的缺點該怎麼辦?他們聘任一個很強的財務長,而這種組合運作得非常好。這個執行長直到2015 年退休,績效都可圈可點。原來營運困難的德爾福公司,現在是各種大型代工廠全球最大的汽車科技供應商之一。它也擁有世界級的成本基礎,以及卓越的財務表現。董事會彌補缺點的做法,是完全正確的。

挑出選才領導人

選擇執行長是整個董事會的職責,但挑選負責主持這種流程的董事,是非常重要的。如果主持人不適當,就會碰到困難。最好讓已贏得同事信任和尊敬的董事,來負責這個任務。他們常已是委員會主席或董事長,還是首席董事。他們通常也當過執行長,商業眼光已獲得證明,也有非常強烈的價值觀。由他們領導選才是理所當然,同事也應該會歡迎。

其他董事可利用發問和評論,增加選才作業的客觀性,而任何優秀的選才領導人,都會歡迎這種做法。將卸任的執行長,也必須培養一批核心主管,為董事會提供可能的接班人選,並協助董事了解這些人選和公司的情況。

任何遴選執行長的做法都有風險,而結果要過一陣子才會顯現,但只要把握關鍵能力,不要有偏好,深入了解這些人選的長處,同時接受他們的弱點,負責推動這種決定的人,就可以避免落入常見的陷阱,增加做出卓越選擇的機會。

(黃秀媛譯自“The Secrets of Great CEO Selection,”HBR , December 2016)



瑞姆.夏藍 Ram Charan

企業執行長和董事會的業務顧問,也擔任一些企業的董事,並出過二十多本書,包括與丹尼斯.凱里(Dennis Carey)和麥可.尤辛(Michael Useem)合著的《董事會領導》(Boards That Lead , HBR Press, 2014)。


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