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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

打造全新創新生態系統

溫肇東 溫肇東
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本期焦點企畫其中一篇〈當過去的成功過時了〉,探討了一個關鍵問題:「為何非數位原生的企業,這麼難在新的數位創新生態中轉型成功?」這個提問對於台灣企業也十分關鍵。本刊特別邀請國立政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授溫肇東撰文為全球繁體中文版讀者導讀。

本期焦點企畫其中一篇〈當過去的成功過時了〉,探討了一個關鍵問題:「為何非數位原生的企業,這麼難在新的數位創新生態中轉型成功?」這個提問對於台灣企業也十分關鍵。本刊特別邀請國立政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授溫肇東撰文為全球繁體中文版讀者導讀。

〈當過去的成功過時了〉(The Problem with Legacy Ecosystems)的核心概念部分來自克里斯汀生在1997年發表的《創新者的兩難》(The Innovator''s Dilemma):創新常來自邊陲,既有的成功企業因要照顧原來的市場和客戶,經常無法做出「破壞式」(disruptive)創新,而過往柯達在相片市場、諾基亞在手機市場的翻船都是大家熟悉的例子。但是此文三位作者麥克斯威爾.威塞爾(Maxwell Wessel)、亞倫.萊維(Aaron Levie)與羅伯.西格爾(Robert Siegel)還是有些「新梗」,畢竟近二十年之後的科技及市場環境都有了變化。

新梗之一是「數位新貴」運用「數位能力取得更佳的顧客資料」而創造了新的「顧客關係」,進而有了新的營運模式及新的生態系統;而在此同時,既有業者卻難以改變既存的營運模式及生態系統因應。舉例來說,交通網路服務業者優步(Uber)和影音平台網飛(Netflix)來勢洶洶,讓現有的業者措手不及。

數位時代客製化成本下降

「顧客關係」是商業模式中大家比較容易忽略的一環。在《普哈拉的創新法則》(The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks)一書中,作者普哈拉(C.K. Prahalad)與和克利斯南(M.S. Krishnan)曾提出未來企業要再造價值和成長,有一個關鍵創新概念:(N=1,R=G)。

這個創新概念要解釋什麼?N=1之中的N指的是需求(need),1則是一次一位消費者的體驗,N=1則是指在全新的創新生態下,組織必須透過合作創造、滿足幾近完全個人化消費經驗的能力;至於R=G,R指的是資源(resource)、G是(global&multi-geographic),指的是在全球化的經濟之下,如果要成功創新,人們必須打破傳統地理限制,取得創新所需資源。

在網際網路未臻成熟之前,企業要做到N=1,也就是讓客製化成為獨一無二的消費經驗,成本是極高的;不過,近年數據取得與分析的成本驟降,固然其運用的資源可能是全球性的,但以全新的數位方式組建創新系統及營運模式,成本卻較工業時代小得多,數位原生廠商能很快地攻城掠地。

而這與〈當過去的成功過時了〉一文中提到的,在當前全新創新生態體系下,既有顧客關係與產業鏈合作伙伴關係驟變,數位新貴因而較傳統企業更有優勢,在概念上異曲同工。而過去台灣製造廠只要面對少數OEM製造專業代工買家,對終端市場的顧客行為(B2C)較不熟悉,當然也較少有實踐這類「創新顧客關係」的機會。

績效衡量指標因勢而變

此文作者提出的另一個新梗則是,要在新的創新生態系統之下成功,組織需要新的「績效衡量指標」。而〈當過去的成功過時了〉文中提到福特汽車考慮在傳統的「銷售更多新車」或「增加現有車輛的壽命」等績效指標之外,新增「汽車駕駛里程」以因應自動駕駛技術興起的衝擊;還有,飛利浦在「循環經濟」的理念下,將績效指標從賣燈泡轉為賣「流明」(lumen),意思是同樣的照明要更不耗能,都是例子。

由於企業資源分配常跟隨著關鍵指標而移動,指標的選擇因而成為傳統企業轉型成功與否的關鍵。而台灣產業轉型陷入膠著,與至今多數企業仍沿用工業時代思維下的關鍵指標進行管理有關。

當企業並非全球領導者時

〈當過去的成功過時了〉三位作者的觀點我大致是同意的,但至於是否適用於台灣企業,我則有些提醒。此文中的案例公司如蘋果(Apple)、惠普(HP)規模都大到一定程度,有能力主導所屬產業創新生態體系的改變,並引導體系內企業成員進行轉型,但台灣除了台積電之外,其他企業泰半並非全球領導者,沒有能力主導競爭遊戲規則,因此馬上要從全球格局思考如何打造創新系統顯然是困難的。我認為,起步時,先在我們熟悉的本土市場,或是在主流業者沒有注意到的利基來打造創新系統,似乎是比較有機會的。

台灣企業過去仍有些建立創新生態系統的經驗,如7-11便利商店的連鎖體系,初期歷經七年投資虧損,逐步取代傳統雜貨店的體系;而PChome推出24小時的送貨到家的創新服務之前,也與供應商、物流車隊、倉儲及消費者之間有過許多磨合,藉由數位力量,這才建立起專屬的數位平台。

在文創案例中看到希望

今天,台灣要建立全新「創新生態」,機會並不是沒有。過去五年,我觀察到在文創產業,有幾個正在浮現中的創新生態體系。例如,「夢田文創」提出「獨立書店的影像詩」創作計畫,初期先以各個書店主人的故事為核心拍攝紀錄片,近年在各國際影展(獨立製片)、書展嶄露頭角;而後,這些原創影像建構出智慧財產(IP, intellectual property)能衍生更多創作。例如,文本、繪本、周邊商品、動畫與舞台劇。而在數位傳播的幫助下,風格獨具的文化創作影響力擴散到台灣以外,吸引海外粉絲,而聚眾效應有機會帶動更多青年創業與新型服務,接引金主的投資,創造更多商機。

另外,在手機遊戲領域的「雷亞遊戲」強調運用原創的美術及音樂風格,號召各國創意人才參與創作。遊戲中強烈的故事性,成功塑造遊戲角色,而這些虛擬世界中的故事與人物,同樣也是重要的智慧財產。初期,先以遊戲故事與角色培養粉絲,並以「眾籌」籌募資金發展商品與服務,推出包括電影創作、現場音樂會、概念商店…等等結合實體與數位通路的商業模式。四年前,我認識這個團隊時只有十多人,但去年「雷亞遊戲」營業額已達到約新台幣十億元。

另一個例子則是「大稻埕做大藝埕」的文化街區聚落計畫,這是個結合文化創業者與公共空間營造概念的新嘗試,以布、茶、藥、戲曲、建築等產業概念為核心,結合迪化街產業歷史文化資源,近五年發展出「藝埕」系列平台,有了諸如民藝埕、小藝埕、合藝埕、眾藝埕等文化街區聚落,也在迪化街商圈培育了四十家微型文創公司;同時透過「1920年代」的概念,將全球現代化發展歷程與迪化街歷史意象連結在一起,這兩年,草根發起的國際藝術節舉辦了近百場活動。一個微型文創生態系統也儼然形成。

上述這三個案例,不像《海角七號》或《賽德克.巴萊》這些運用傳統「重資本」完成創作的模式,而都是在地人才,有效結合手邊有限資源人脈,並善用數位平台去親近、了解顧客,而其發展的創新概念也不受在地文化框架限制,有進軍國際市場的潛力或實績,也有超越小確幸的格局。

儘管上述案例都還在初期發展階段,看來產值還不高,但是僅以「產值」作為關鍵績效指標來檢視創新生態體系潛力,也是舊工業時代的思維。這三個案例創造商業價值的模式,所依賴的並不是過去重視的硬體資產、生產設備或龐大的資金,而是創意與創新營運模式,目前確實還需要時間積累能量,且未來發展也沒有太多既定的軌跡可循。而這就是創新的常態。



溫肇東 溫肇東

創河塾塾長、政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授;曾任國立政治大學EMBA執行長、創新創造力中心主任。研究領域包括科技與人文、新事業發展、創業管理等。


本篇文章主題創新