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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

為何領導是創新驅動力

許士軍 Paul Hsu
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商業環境劇變,但台灣仍將工業時代的管理思維,套用在知識經濟時代,妨礙了創新,特別是忽視環境變化、主管應親力親為、不願承擔錯誤與風險這些觀念危機,最為嚴重。如何才能突破?董事學會理事長許士軍分享看法。

全球創新生態丕變,台灣企業自1990年代,個人電腦風潮之後,就難以尋得新成長動能。近十年,儘管大家都在談創新,結果卻不如期待,問題出在哪裡?《哈佛商業評論》全球繁體中文版在10週年慶之際,邀請董事學會理事長、本刊編輯委員會召集人許士軍探討其中關鍵。他認為,台灣政府與產業普遍迷信工業時代初期泰勒式管理,造成了「創新觀念危機」;若期望有所突破,唯有讓領導力成為創新驅動力!以下為許士軍教授訪問內容整理:

時代的變遷會產生與之相應的生存方式,在企業界也是如此,但是放眼台灣當下,仍然將工業時代初期的舊管理思維,套用在新的知識經濟時代,從根本上妨礙了創新。因此造成創新不足,策略的驅動力則顯得低落。

台灣今天有管理觀念危機;可是今天很多人並不認為這些是觀念危機,反而在管理實務上奉為圭臬,認為是天經地義。歸納三點:

觀念危機1〉忽視環境變化

政府官員不斷強調依法行政、產官學界都強調SOP(standard operating procedure;標準作業程序),社會也普遍認為在管理上建立制度最為重要。這表面上並沒有錯。制度的特點在於追求穩定、公平、普遍使用,所以不會厚此薄彼、朝令夕改;但今天講創新,需要策略,期望的就是創造「改變」,僅僅照章行事,無法創造改變空間。

而更重要的是,像是SOP這些強調標準作業的管理思維,其實是從「科學管理動作與實踐研究」衍生出來的,它在觀念上假設管理是「科學」,目的是要把同樣的事情做得更好、更有效、更節省成本,但事實上,管理,比起科學更像是藝術。只要加薪員工就一定會努力工作嗎?不一定。「人心」複雜多變,哪裡能夠一概而論?

觀念危機2〉主管應親力親為

許多人看到當主管的人親力親為,就覺得「這真是個好主管」。但真是如此嗎?在過去,也許是,但今天絕不是這樣。一來,在知識經濟時代,主管所帶領的部屬也都是知識工作者,每個人都有他的專長,主管不見得樣樣比他們強。就像是好的教練不見得就是最強的球員一樣;二來,主管的時間有限,工作重點應放在帶領人才發揮潛能、促進團隊合作,而不是老是對部屬說,「拿來!我做給你看!」

觀念危機3〉不願承擔錯誤與風險

「對於未來要詳加規畫、嚴格執行、避免錯誤」則是另一種常見的觀念危機。這種想法表面看來似乎頗為合理,卻容易流於一無所得。因為這種想法,連同上述另兩項觀念危機,最根本的謬誤在於假設「未來是不會改變,或是可以完全預知的」。同時也假設,主管是先知先覺,能夠掌控一切。其實,大家都清楚知道,這都是荒謬的假設,不可能是現實。

美國名將麥克阿瑟(Douglas Mac Arthur)曾說,戰爭之前,不管做了多少參謀作業,戰爭第一聲槍響的時候,所有計畫都會隨之改變。一來,事前判斷未必正確,二來,敵人也未必照計畫行動。而商場猶如戰場,自然也要因時因勢而動。這並不是說計畫沒有用,但是在策略大方向之外,必須授予當事者隨機應變的彈性。

但今天台灣的管理現實是,不管是廠商要標政府的案子,還是企業要面對新市場,都強調計畫要愈詳細愈好,普遍忽視了隨機應變的彈性有多麼重要。而這背後隱藏的心態就是想要完全規避錯誤、控制風險。

今天的全球局勢,有三個特點:一、受到全球化、多元化的衝擊,世界局勢呈現不連續的變化。經常一個小事件,就會引發全球連鎖反應;二、網路化、虛擬化與無邊際的組織,挑戰企業現在的管理模式;三、知識工作者取代了白領與藍領工作者,成為未來企業附加價值創造的關鍵。處於新的全球局勢下,卻假設世界還是與工業時代初期一模一樣,顯然也是荒謬的。

破解創新觀念危機

但如何才能夠打破上述觀念危機,營造創新所需要的沃土呢?

1.我們需要真正的領導人,而不只是照章行事的經理人

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)在他的《不連續的時代》(Age of Discontinuity)書中問道,「為了開創未來,我們現在必須解決什麼?」事實上,預測未來最好的方式,就是去創造未來;而創造未來需要能做出改變的領導人,而不是只照章行事的經理人。

領導人與經理人有何不同?首先,領導人必須「無中生有」,像是Google、臉書(Facebook)、阿里巴巴、台積電這些領先企業,都是由有遠見的領導人將一件本來沒有的事做了出來,而不是把既存的同樣的事情做得更好、更有效、更節省成本。

2.以願景領導取代制度領導

其次,我們檢視,傳統的管理學如何定義領導?傳統的管理學僅將領導視為管理功能的一環,而領導的目的在於提高工作效率。所以領導是上對下的;領導必須要監督與激勵部屬,提高工作意願與認真態度,努力執行;領導必須基於權責與規畫內容執行,不能踰越。換句話說,領導的功能在於激勵、指揮、監督與考核,而非是創新。

這些傳統管理定義下的領導,在台灣的組織裡仍然十分常見。企業經常找某個人進來擔任主管,可是組織卻早將預算、計畫、人都決定好了。這個人進來能夠做什麼呢?不管他試圖做些什麼,就是會撈過界。所以他擔任主管之後,能關注的就只有部屬是否按規定工作?是偷懶還是努力?當組織內的主管只能認真遵守規定,沒有想像力與創造力,也沒有新的嘗試,久而久之組織就僵化而缺少活力。

而能夠驅動創新的領導,並不是傳統管理定義下,強調制度的領導,而是要能夠帶動改變的「願景領導」。(見表:「願景領導vs.制度領導」)

願景領導與制度領導,這兩種領導方式有何不同?願景領導更強調領導力的基礎是共同的目標與共識,而非是預算、職位與作業程序;願景領導允許員工有更大的彈性與自主空間,容許員工犯錯,而不只是要求員工符合規定與程序;願景領導重視策略,而非只關注作業層次的指導與監督。

在《21世紀新領導人》(New Traditions in Business)一書之中,管理專家大衛.葛斯特(David R. Gaster)曾經定義願景領導人三種能力:

第一、能夠發展出前後一致、並有信服力的願景,換句話說,領導人必須提出「論述」描繪變革方向,驅動人心。不慍不火、不犯錯的說明並不是論述。而領導人經常在提出論述時,展現人們常說的「格局」

第二、有效溝通願景,並授權給人們,以共同追求願景。領導的核心在於「知人善任」。如果沒有人追隨,願景就算再偉大也無法落實。

回顧歷史,如果拿劉邦和項羽比較,幾乎項羽有的優點、劉邦都沒有,但劉邦卻有一個關鍵優點:用人。劉邦有張良、蕭何、陳平,項羽身邊只剩下范增一人,最後又被離間。這項關鍵差別,決定了楚漢相爭的結局。

放在現在的管理環境裡,創新的領導人要做到「知人善任」,首先要做的就是發現組織內的蛟龍人才、鼓勵他們提出好創意,其次,要設法保護他們不致被官僚體系犧性。而一旦部屬有好的表現,則要在組織裡宣傳成果,提拔這些人。美國的組織研究告訴我們,如果企業能夠有效地重複這些過程,就能讓人才的潛力發揮,提升組織戰力。至於在華人的文化下是否還是如此,大家可以一起來想想。但知人善任作為驅動改變的前提,則是東西方一致的。

成功領導人只是時之聖者

第三、願景領導者追求目標時,必須有能力自我管理,能夠敏銳地察覺環境的變化,並自我修正。所謂的「有效領導」之所以能夠有效,是以特定時間、空間、社會價值觀念、產業特性、產業發展階段等背景作為前提的。例如,在經濟與產業剛剛發展時,效率領導、威權領導可能很合適;但到了創新轉型階段,舊有的領導模式就不一定還適合。所以,成功的領導人是「時之聖者」,他所擁有的經驗不是永遠都適用的。

比如,二次世界大戰,英國人靠邱吉爾(Sir Winston Leonard Spencer Churchill)的領導成功對抗納粹德國,可是戰爭結束,帶領英國人民走向勝利的邱吉爾卻被拋棄了。但邱吉爾顯然接受考驗,他後來引用了古希臘作家普魯塔克(Lucius Mestrius Plutarchus)的話說:「對偉大人物忘恩負義,是偉大民族的標誌。」(Ingratitude towards great men is the mark of strong people)展現了與時俱進的領導思維。

創造改變的策略,不是謀定而後動,也不是一勞永逸,更不是計劃做好然後接下來就只是執行。策略要能夠落實,必須邊做邊學、因時而動。這也是為何在知識經濟時代,「學習型組織」這個概念如此受到歡迎的原因。

未來組織的生存,不是靠高效率的例行化程序,而是靠創新。而創新來自於組織成員不斷的自我學習,將工作與學習合而為一,創造新價值。領導人的任務就是,激勵與協助團隊成員在創新中彼此合作完成任務。而能夠領導整個企業一起學習的人,就是真能改變未來的領導人。

結語

《哈佛商業評論》的品牌向來強調傳播具有影響力的管理觀念,在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10週年之際,祝福台灣企業能夠跳脫既有的思維框架,擺脫效率管理舊思維,成功轉型邁向創新新局,成為知識經濟下的贏家。

(紀婉清、李郁怡整理)



許士軍 Paul Hsu

逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長。


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